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斯坦福大学设计学院不仅为学校提供一流的跨学科课程，同时，依托与之合作的IDEO企业，也积极寻找与知名企业的合作机会，包括帮助大型企业实现文化转型，如何更好地帮助大型企业从头开始树立创意自信。
其中，比较知名的案例：就是宝洁公司的首席执行官拉弗雷【A.D.Lafley】在首次任期里实现宝洁转型的故事。在主导宝洁公司大转型的卓越领导者中，核心人物就是负责设计创新与策略的副总裁，克劳迪娅·科奇卡【Claudia Kotchka】。
在业界被称为“文化炼金师”的克劳迪娅恰到好处的将耐心、韧性和人格力量集于一身，非常适合把创意自信推广到大型企业的各个角落。在这家世界上最大的快消费品公司里，她的成就正如《快公司》杂志所评价的：“使公司从擅长推销“胶状半流体”，转变为通过产品把快乐注入消费者的生活。”她的经验无可争议地证明，不必拥有设计专业的学位，人人都会运用设计思维的方法。在加盟宝洁之前，克劳迪娅·科奇卡的职业是注册会计师。
初次任执行首席执行官时，拉弗雷【A.D.Lafley】请克劳迪娅把设计思维植入公司的灵魂。之前，克劳迪娅在宝洁的主要职责是市场营销和综合管理，并在公司内部成功的运营了一项服务业务。还在这项业务中长期应用了各种设计方法。CEO拉弗雷告诉她，宝洁过去“只是一家技术公司”，在市场竞争日趋复杂的情况下，只有技术还不够，他希望提供一种整体的消费者体验。克劳迪娅知道要把10万名员工转变为拥有创意自信的设计思维人士是有难度的。在第一次读到有关斯坦福大学设计学院设计思维的文章后，克劳迪娅的反应是：“这比我们所做的超前太多了，我们需要合作、以快速达到目标。”
克劳迪娅随机给宝洁的各个业务部门负责人发了邮件，请他们说出各自最棘手的问题，并答应帮他们解决。她的收件箱立刻就被邮件淹没了。克劳迪娅随即设立了一项创新基金，把这群守旧的宝洁高管送到斯坦福设计学院和IDEO，去和设计师合作解决那些棘手的问题。
这是一次具有挑战性的文化转型，多数宝洁员工全身心的投入到了设计循环中，这与他们以前的经历截然不同。克劳迪娅记得一位负责市场营销的高管，惊恐的从设计工作室给她打电话抱怨：“这些人没有流程！我们不得不把保洁的工作流程交给他们。”克劳迪娅让他冷静下来，并请这位高管随着设计过程再坚持一断时间。那位高管照办了，后来成了创新方法的热心支持者。
在研讨班上，典型的案例例如宝洁玉兰油【Olay】项目，当时团队纠结的问题是：消费者难以分清玉兰油系列的不同产品。团队本来计划重新设计包装，但经过研讨放弃了该方案，因为它们发现，等到消费者到达货架时，就已经为时已晚了—如果消费者不知道是要找什么，他们是不会从商店里把东西挑出来的。于是，团队转而重新界定问题，并据此创建了一个名为“属于你的玉兰油”【Olay for you】的网站。帮助消费者挑选适合他们使用的产品，在消费者前往商店之前，就为他们量身推荐产品。
宝洁用这种方式建立了稳定的产品流。对克劳迪娅来说，比这重要的多的是宝洁高管们从设计思维中得到的创意自信。
在旋风般的三天研讨班里，宝洁员工们被引导着通过头脑风暴、研究终端用户、制作原型流程，把为解决困扰他们的问题而得到的设计概念，进行充实、改进。宝洁高管们原以为这些研讨班会以幻灯片演示报告开场。但到了现场第一步，宝洁高管们就惊呆了，他们想看课程表，回答是：抱歉，没有！“克劳迪娅在课程结束后说：“研讨班的节奏太快了，他们还来不及对于流程提出质疑，就很快被吸引住了。”宝洁的一位副董事长告诉克劳迪娅，这是他参加过的最好的培训，因为他感觉不像培训，而且帮他们解决了一个对团队十分重要的现实问题。
参加研讨班的每一个人都收获颇丰，因为他们大开了眼界，拥有了不曾预料到的洞察力。拉佛雷在课程中甚至问了克劳迪娅一个问题：“我们如何能让各个业务部门通力合作，而不是各自独立、一心只管本部门的利润？”
克劳迪娅在宝洁公司在企业转型中收获了许多经验，这些经验包括以下几点：
第一，令人信服的不仅是业绩指标和成果，还有口碑。欲说服别人相信新的创新方法价值，关键在于来自体验者的故事与信任。“人们必须相信研讨班值得他们花时间，否则他们不会参加”。
第二，原型法是强大的创新工具，同时也是重大的文化价值。“一切事物都是原型，所以在做企业转型，要对每个人说他是个原型，其传达的信息是：
- 我得到许可，允许出错；
- 如果原型设计行不通，我希望得到你的反馈；
因为，当人们拘泥于某种东西时，把他们拉出来会很困难，而且会伤害他们的感情。这种方式当团队的想法被否决时，不会觉得难受或者觉得灵感被扼杀。
第三，培训所有部门的员工，有助于推广文化转型培训，同时有助于把创意自信的理念灌输到整个企业范围：包括采购、供应链、市场研究、市场营销、研发，甚至财务部门。克劳迪娅反馈，财会人员有着惊人的创造力。他们在研讨班上第一次于消费者交流，他们喜欢这种交流，并且反馈说，通过设计思维培训，发现可以将完整的自我带到工作中。
同时，结束培训后，宝洁设立了设计辅导员，通过尽可能让更多的人亲身体验一些小的设计成功。今天，宝洁公司上下已拥有300多位辅导人员，他们不断指导员工把创新思维植入企业的各个方面。正如宝洁CEO拉弗雷【A.D.Lafley】在克劳迪娅从宝洁退休时所说：“在克劳迪娅的领导下，仅用了七年时间，我们拥有了世界级的设计能力，她帮助宝洁把设计、和设计思维与公司的创新流程与运营方式结合起来。克劳迪娅对于设计能力的激情，提升了宝洁的品牌形象，强化了宝洁的业务。”
下一期，我们将分享，通过鼓励创新、创业成为第十一位世界经济体的麻省理工学院【MIT】，如何将基础研究、教学与产业创新结合的新教育模式。
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