（富士康人力資源管理大法2）接上一篇內容，富士康亟需調整組織形態適應新的大發展。
1996年，從臺灣跨越海峽到深圳8年後，依靠大陸豐富的人力資源、強勁的市場需求及大陸積極開放的扶植政策，富士康公司走上了發展快車道，苦惱與幸福一併襲來。
富士康啟動組織變革，推出事業處制
1996年，富士康深圳龍華工廠開建。富士康公司的製造範圍發生首次重大突破，開始接到連接器、電纜、電腦外殼、散熱器等產品，產品多元化初現端倪。特別是個人電腦機殼量產上市，讓富士康跨足電腦機殼、準系統領域。
與此同時，富士康公司在深圳工廠為主力生產的基礎上，低調地開展全球佈局，瞄準電子產業發達的歐洲，成立生產基地，開展急單與小批量、維修等生產和服務，為深圳工廠有效補充。
特別是1996年，富士康董事長郭臺銘親自出馬，公司成功接獲美國電腦大廠康柏的訂單，距離公司的偉大夢想更進一步，即成為全中國最大及世界市場主要的專業精密組件製造公司。
“嗅覺靈敏”的郭臺銘審時度勢，開始思考組織變革。
為適應新的戰略，富士康將公司組織從職能制調整為事業處制，事業處制最大的特點就是以產品為導向。各生產廠升級為事業單位，擴大運營權限，明確責任和目標，各事業單位獨立核算，不再採用大鍋飯形式，激發各單位的工作積極性和進取心。各事業處可以建立自己的各種管理功能，比如人事管理功能、供應鏈管理功能等，這些功能在各事業處之間以前需要總部協調，現在具有一定權限，如用人計劃、生產計劃的排配等，但相關作業標準由中央職能單位制定，各事業單位成為利潤中心。
另外，組織架構還增設新事業單位，主要開展一些新事業，如鋼材事業處、鎂合金事業處，這些單位新成立，面對的是各事業處的內部客戶，為了協調資源，避免內部的惡性競爭，所以掛靠在集團，各管理職能由中央代管。
1998年前後，富士康還在內地及海外進行了投資設廠，這些單位是歸屬於相應事業單位，如晉城歸屬模具事業處管理，蘇格蘭廠和愛爾蘭廠歸屬鐵殼事業處，捷克廠歸屬組裝事業處管理。新事業單位掛靠集團、海外內地設廠歸屬事業處管理，主要是為了保證管理的效率。
在這時期的富士康企業集團總部是臺灣土城，在大陸和海外的各單位主要負責生產和維修服務，而接單、產品開發等功能都由總部完成。
富士康開始塑造企業價值觀，提倡“從業精神”
富士康善變，變中求穩，穩中求變，上世紀90年代亦有之。
新事業單位不斷出現，讓富士康中央職能快速擴大。富士康通過中央職能與各事業單位聯繫，形成了富士康與事業單位的關係是操作型管控方式。在戰略制定、各種管制系統的建置，包括運營管理、品質管理、人事管理、績效管理、採購管理、財務管理、安全管理都必須執行公司中央職能單位制定的政策和要求。
富士康企業集團時期的組織架構
這個階段，富士康運營權限開始向事業處下放的同時，中央在人、財、大宗商品的採購、資訊等職能進行了健全強化集中，這對於富士康形成集合整合的戰鬥力非常關鍵，特別是面臨組織規模快速擴充的情況。1995年後，富士康公司名稱改為富士康企業集團。
新客戶、新產品的到來，富士康公司規模的擴充和事業制化，帶來的是運營權限的下放，但權力的下放，組織可能會變成一盤散沙，雖然有中央重要職能的強化，但這些部門等各事業單位沒有直線的權力線，只是間接的關係。為了避免此類問題的發生，富士康開始大刀闊斧調整組織，即建立事業部制的組織建設策略。
這個時期，富士康組織建設策略為融合、責任、進步，內部稱之為從業精神。
融合，即科技注重融合。公司從海外到中國大陸投資設廠，不僅僅是把便宜東西搬過來，更希望落地生根，融合發展。如果做一件事員工不融合，就沒辦法參與，沒辦法進步。富士康明確要求，本土員工需要提升擔當意識和執行能力，必須通過教育手段讓員工能夠做層次更高的工作。
責任，即主動肩負責任。如果希望拿到更好的待遇，如果要升遷，最重要的是積極負起責任。任何一個人，任何一個上司一定會把工作交給一個負責任的人，絕對不會交給一個不負責任的人。責任有小有大，有輕有重，不要因責任小而不承擔責任。
進步，即視野和能力進步。成長並不代表進步，過去幾年，公司的業績、消費、需求都有成長，但重要的是我們有無進步，我們對所有新事物的吸收有沒有進步。個人和組織的發展需要成長，更需要進步，是視野和能力的進步。
（未完待續，下一次介紹成立新組織後的四大管制系統，敬請關注）
