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隨著現代社會分工越來越細化，個人單打獨鬥的時代已經結束。德魯克說：“企業成功靠的是團隊而不是個人。”團隊合作被提到了現代管理的日程上來，團隊作為一種先進的組織形態，越來越引起企業和管理者的重視，許多企業都已經著手從理念、方法等管理層面進行團隊建設，打造執行型團隊。
團隊和群體的區別如圖所示。
微軟公司在開發Windows2000時，曾動用了3000多名工程師及測試人員，代碼就寫了5000萬行。這樣浩大的工程，如果沒有一個精誠合作、超高執行力的工作團隊，沒有團隊精神，沒有工程師之間的精誠合作，是無法完成的。
華為總裁任正非發表過一篇文章——《一江春水向東流》，文中有這樣一番話：
“……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大……
“我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。”
華為的成功是毋庸置疑的，它是國內屈指可數的在國際上取得成功的真正意義上的跨國巨頭，而其領導者卻自稱“我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理”，那麼，華為究竟憑藉什麼成就了非凡業績？
答案很簡單：華為憑藉高效執行團隊的力量。
經過大量實地觀察和調查研究，我發現那些高效執行團隊和平庸團隊之間，有著巨大的區別。
高效團隊和平庸團隊的區別
一個高績效執行團隊的形成，不是一蹴而就的，它是一項系統的工程。
馬雲曾在演講中坦言：“我最欣賞的就是唐僧師徒團隊！”在馬雲看來，一個企業裡不可能全是孫悟空，也不可能都是豬八戒，更不可能都是沙僧。“要是公司的員工都像我這麼能說，而且光說不幹活，會非常可怕。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司裡有人懂就行了。”馬雲如是說。
如何才能打造一支優勢互補的執行團隊呢？關鍵是如何用人，如何界定團隊成員的角色，如何去發揮他們的優勢。德魯克一針見血指出：“一個管理者如果過於在乎下屬不能幹什麼，而不是在乎他們能幹什麼，在乎如何去迴避下屬的缺點，而不是考慮如何發揮他們的優點，這說明他本身可能就是個弱者，因為自己不行，於是就將別人的長處當成對自己的一種威脅。”
怎樣在團隊內實現優勢互補呢？德魯克講了三個機制，如下圖。
基於執行力提升的員工管理
出於提升員工執行力的考量，老闆用人時應掌握好以下幾個要點，如下圖。
第一，捨棄“局外人”（能力低、執行積極性低、態度欠佳者）；
第二，重用“自己人”（能力強、執行任務積極性高且衷心者）；
第三，大力拉攏、培養高意願的骨幹人員（執行工作積極性高，忠心耿耿），將他們作為“自己人”的後備梯隊；
第四，有效激勵那些高能人群（歸屬感不強，可靠度不夠），發揮其工作潛能為我所用。
小貼士：一個人不管有多麼優秀，他都絕不可能具備完成工作所需全部技術與經驗，通過藉助團隊的力量，通過團隊合作執行，則可以將工作效率成倍提高。那些強勢執行團隊有五個顯著特徵：
① 數量合理。根據需要確定人數，不多不少，不是人多力量大。
② 能力互補。成員都有自己的性格、特長、經驗。
③ 目標清晰。團隊成員熟知他們所要達到的目標。
④ 責任明確。明確個人任務和職責，以及可能面臨的懲罰。
⑤ 團隊領袖。火車跑得快，全靠車頭帶。
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