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01 管理思想“长在土里”
华为很多管理的东西，总是让人一看到，就有种眼前一亮、入木三分的感觉，原因在于，任正非从不迷恋管理教授的课堂管理理论，他更愿意在实践中总结出自己的一套管理思想与方法论。
即使参阅书籍，任总也是在历史、军事、政治实践中去发掘，把华为的管理思想“埋在土里”，自然生长出来，让人能理解，让这文化、思想长在员工的心里，而不是在庙堂之上，束之高阁，供人膜拜。
同样的人才，在华为会变成“狼”，而在其它企业中，却是温顺得多的动物，起码攻击性、奋斗的程度没有那么强，这就是组织的力量。
在华为的组织文化建设中，有这样三句话：“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。”这话一听，鞭辟入里，不但道出了华为组织建设、发展成功的要点，也道出了其他商业组织失败的原因。
这三句话的背后，是文化的践行和系统机制的支持。好的东西，往往是看着非常地简单，就如乔布斯的产品理念一样，大道至简。好的管理思想，也是一样，总结得简单到家，但背后的提炼和修炼却不简单。
02 高层要有使命感
首先大前提，作为公司的高层，如果没有使命感，是不适合做高层的，胸无大志、小富即安者不适合，这是大多数创始人、CEO都理解的，而这一条的难度不在这里，难度在于，高层是应当解决了物质需求的人，而不是穷秀才想象着自己当皇上。
只有解决了物质需求之后，还有使命感的人，才是真有使命感，这就剥去了假使命感，太多的人，在穷的时候，都有使命感，觉得自己会为理想奋斗。而当腰缠万贯，往往就爱美人、美宅、古玩、旅游和饮酒了。
所以，华为的高层，是解决了物质需求后还能够有使命感的人——要么你自己解决了物质需求，要么公司为你解决了物质需求。
这对很多公司来说，是最大的误区，太多的公司，用的是还没有解决物质需求的人，是由物质危机感而形成的使命感的人，甚至是因饥饿感形成的使命感的人。这些人做了高层，怎么会有战略高度，公司的运营怎么不会屈从短期利益呢？
创始人“不敢”给予高层所需要的物质层面的东西，或者找不到已经解决物质后还有使命感的人。第一条是因为你的格局、信任度不够，第二条是因为你的个人魅力、你的事业魅力不够。
03 中层要有危机感
这是个绩效奖惩机制的问题，一方面是敢奖励，奖得人“心疼”，奖得足够就是罚得足够，这是人性；一方面是以结果为导向的制度。
华为也曾经推行过，干部考核的标准是绩效与关键行为相结合，由于人性的原因，人们更愿意看过程的行为，觉得你不错，然后给你个机会去干
，久而久之，就成了看你行你就行的状况。后来，调整为绩效排在头部，前25%的人才有机会，只有在这前25%的人，才去考察你的过程关键指标，再去排序，绩效不在头部，就不在干部选拔之列。
管理干部能上能下，成为组织文化，而且，华为搞过几次（包括任正非在内），全员下岗重新竞聘上岗，这个危机感堪称“无出其右”。
这个业绩就是“大筛子”，很明显地，谁为什么上，谁为什么下，都摆在那里，杜绝了凭关系、“摆战功”的人在干部岗位。形成文化以后，也没什么不好意思的，大家都一样，今天上明天下，就是看你的当下的战功。
对于很多公司来说，难度在于，不敢拿下曾经有战功的人，而这些人就会拉拢一些没有战功的人，形成“山头”，一旦形成“潜文化”，危害性极大。公司的发展一定是依赖组织的力量，而不是一伙人的力量。
04 基层要有饥饿感
很多公司的员工，没有狼一样的战斗力，不是因为员工缺乏“狼性”，人都有这种“狼性”，原因是“狼们”没有看到肉，没有闻到肉的血腥味。
对于基层员工，没有足够诱惑的薪酬、奖励，靠讲理想、使命，想要激发他们的积极性，只会被员工耻笑，把你这里当作跳槽的等待区。早在1997年前后，华为的薪酬水平，就和西方大公司对标，所以，一流人才华为随便挑。
在工商世界，早已过了商品、资源的时代，甚至创新、战略也不是根本的驱动力，最根本的是组织的能力，因为战略与创新依然是人来完成的。
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