封面圖 | 《破風》
文｜風馬牛 （微信公眾號：馮侖風馬牛）
對一些人來說，疫情之下，吃飯成了大問題，因為下館子和叫外賣都比以前更麻煩了。
最近，國內最大的外賣平臺美團遇上了麻煩事，廣東省餐飲服務行業協會通過其官方公眾號發出一則交涉函，點名美團外賣涉嫌壟斷、高額佣金、不公正競爭等諸多問題。在這篇推文下，不少廣東餐飲商家發佈長評論，「控訴」美團實行的高佣金、二選一令中小商家舉步維艱。
不僅中國要面對這樣的問題，疫情爆發以來，美國一些地區的餐飲商家也收到了「暫停堂食」的行政指示。這意味著，如果商家不想停止營業，只有做外賣一條路可以走。緊接著，美國最大的外賣平臺 DoorDash 宣佈，從 4 月 13 日起，給所有合作商家減免一半佣金，美國、加拿大、澳大利亞的幾十萬家商家將從中受益。
曾幾何時，當美團面臨高佣金的指責時，有工作人員以 DoorDash 為例，辯稱自己的佣金比例並不算高。那麼，DoorDash 是一家怎樣的企業，在當下這個外賣行業機遇更大，也更艱難的時期，它會作為表率，摸索出一條行業盈利的解決路徑嗎？
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與經歷過千錘百煉的美團不同，DoorDash 是一家還帶有硅谷光環的企業。
2012 年 11 月， 4 名斯坦福大學生在做技術實踐作業時，要幫一家蛋糕店解決系統問題。蛋糕店生意興隆，面對幾個青澀大學生的熱心幫忙，老闆顯得有些不耐煩，直接說，「如果你們非要幫忙，就幫我把這堆東西解決了吧。」說完，老闆拿出一疊大大小小的單據，全是客戶們打電話過來下的訂單，但店裡太忙了，老闆和員工壓根沒時間挨家挨戶送貨。
這幾個學生覺得有些不可思議，他們早就知道當地有兩家著名的外賣平臺，美國餐廳電話訂餐也很發達，竟然還存在訂單堆積、無人送貨的窘境。他們決定做點什麼，幫助蛋糕店老闆搞定這個問題。
只花了 1 個下午的時間，他們就做出一個網頁，上面掛了一些 PDF 菜單，涵蓋斯坦福大學附近的幾家店，客人選擇菜品之後，可以打網頁下面的電話，確定訂單。當然，這些電話是他們自己的，他們願意花費業餘時間來跑腿，完成這個實驗。當時他們想著，如果有足夠多的電話，那這可能是一個不錯的生意。
事實證明，斯坦福大學果然是創業的沃土。未經任何宣傳，一個簡陋的網頁忽然成了校園裡最熱門的工具之一，這 4 個學生每天奔跑在校外餐廳和宿舍之間，一天比一天忙碌，直到所有時間都被這件事佔滿。不僅是蛋糕店老闆，連他鄰居的相同問題也被這幾個學生解決了。3 個月後，也就是 2013 年 1 月， DoorDash 正式上線。
這 4 個說做就做的學生，都是華裔，分別叫 Tony Xu，Stanley Tang，Andy Fang 和 Evan Moore。其中的領頭人物是 Tony Xu， 9 歲那年，為了買一部任天堂遊戲機，他敲響周圍鄰居的門，挨家挨戶詢問需不需要修剪草坪，就這麼做了一年的零工，他學會了給不同人家設計不同的草坪花樣，以此獲得更高的收入。
DoorDash 成立 1 年後，服務範圍已經從斯坦佛大學溢出，遍佈整個舊金山灣區。這個年輕而充滿進取意味的玩家引來各方資本垂涎， 2014 年 5 月，紅杉資本牽頭，DoorDash 完成 1750 萬美元的 A 輪融資。彼時的美國外賣市場，雖然早有大玩家，但整個行業依然原始，足以滋養另一個新玩家。
DoorDash 的入場券
Tony Xu 曾這麼回憶 A 輪融資的情形：直到簽完合同回宿舍，他心裡仍然覺得很荒謬。當時他手裡拿著一堆東西，有馬上要交的作業，一張超速行駛的罰單，一張等著填寫的稅款單，還有一紙象徵著 1750 萬美元的合同——這是 DoorDash 能進入外賣行業，和巨頭們一爭高下的入場券。
受邀分享 DoorDash 的創業經驗時，Tony Xu 剛從學校畢業，他覺得能給創業者的建議只有 3 條：第一，檢驗假設。發現問題、找出需求很重要，但檢驗你的假設更重要，沒做過，就不要過早評判這個市場。第二，快速啟動。市場瞬息萬變，你的靈感不是唯一的，與其思前想後，不如邊做邊學。第三，做一些不成規模的事。大規模意味著鉅額投入，在還沒盈利之前，高投入不代表這是一門好生意。
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DoorDash 按照 Tony Xu 的期許發展著。
拿到 A 輪融資後，DoorDash 表示：我們的願景是建立起本地的物流公司，而不是一家食品公司，我們希望幫助中小企業發展，為失業的人們提供有意義的工作，同時為消費者提供負擔得起的便利。
店家、送貨員、消費者，一個完整的閉環，DoorDash 很清楚，從做外賣平臺開始，這三方就是他們的養分來源，如何平衡三者的利益，並從中獲益，是 DoorDash 面臨的所謂「最困難的後勤挑戰」。
面對深耕外賣平臺已久的行業巨頭 Grubhub，DoorDash 顯得很謹慎，並沒有因為拿到一筆融資就大幅擴張。在很長一段時間裡，DoorDash 都在經營舊金山灣區的業務，這是一片因為淘金而繁盛的土地，人口超過七百萬，西班牙裔、亞裔、非裔、拉丁裔人數總和佔比接近一半，意味著各式各樣口味的餐館都有買單的人。這個地區貧富差異巨大，足夠複雜也足夠包容，做好這裡的生意，就擁有了一個可以迅速推廣到全美各地的經驗模型。
第一年，DoorDash 攻克了舊金山灣區六分之一的家庭，這些人家口耳相傳，從前提供送餐服務的往往只有披薩店和中餐店，但有了 DoorDash 之後，其它餐館也能在不增加人力的前提下，享受外賣的紅利了。
接下來，DoorDash 開發出最為人稱道的後臺系統，可以根據送貨路線，選擇最合適的送貨人和送貨方式，哪怕是一般騎自行車的人，也能通過這個系統，規劃自己的騎行路徑。據彭博社調查，很多消費者反饋，使用 DoorDash訂餐，「總能吃到熱的食物。」不僅如此，DoorDash 還和商家合作，通過記錄、分析消費者的菜單數據，幫助商家改善庫存和口味，同時把餐館多餘的食物提供給需要的人，僅在 2018 年一年間，就減少了至少 50000 磅食物的浪費。
DoorDash 送貨員
當 DoorDash 認為已經積攢了足夠多資本，開始向灣區以外擴展時，它也沒有輕易涉足 Grubhub 和當地外賣平臺爭得死去活來的大都市地區，而是轉向郊區。郊區餐廳數量更稀少，但外賣需求同樣旺盛，DoorDash 不僅僱傭了自行車騎手，還僱傭了不少汽車司機。由於招聘門檻很低，很快，DoorDash 的送貨員數量就突破 20 萬，數目眾多的送貨員讓 DoorDash「短時高效」的名聲更加出眾。
「郊區包圍城市」的策略也很奏效， DoorDash 不僅迅速在美國複製這一模式，還在情況類似的加拿大、澳大利亞也依葫蘆畫瓢，就這樣，「零工經濟」像一架動力十足的馬車，拉著 DoorDash 迅速超過當地外賣平臺，成了一家跨國企業。這家由幾個初出茅廬的畢業生打造的企業，沒幾年就站在了巨頭 Grubhub 的身邊。
DoorDash 和 Grubhub 的對決發生在 2018 年，當時 DoorDash 只佔據美國外賣市場 19% 的份額，遠低於 Grubhub 的 43%。
這一年，DoorDash 動作不斷，先整合了零排放電動自行車公司 GenZe 的資源，在洛杉磯、舊金山、溫哥華、紐約和華盛頓特區為送貨員提供電動自行車，通過降低送貨員的工具成本，再次招攬大批兼職人員，直插 Grubhub 的心臟。緊接著，
DoorDash 在其 App 中推出團體訂購功能，把外賣從個人消費，拉到了企業消費的賽道。這一年也是 DoorDash 估值規模越滾越大的一年。3 月，軟銀領投 B 輪融資，總計 9.718 億美元， DoorDash 估值 14 億美元。5 個月後，C 輪融資開啟，又有 2.5 億美元匯入 DoorDash 賬戶，其估值已經達到 40 億美元。
產品給力，零工經濟紅利豐厚，背後金主財大氣粗，當 DoorDash 走到 2019 年，已經佔據了 37% 的市場份額，昔日巨頭 Grubhub 不得不避其鋒芒。
由於業績和成長速度都超乎預料，DoorDash 的估值也在連年翻倍。
2019 年末， DoorDash 宣佈，再次融資 1 億美元，在此次交易中， DoorDash 的估值已經達到了 130 億美元。一切似乎都在向好發展，聯合創始人兼 CEO Tony Xu 對外表達了一個甜蜜的苦惱：DoorDash 賬上還有許多錢，根本不需要再融資，是投資人非要擠進來的。
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Tony Xu 的苦惱很甜蜜，但為 DoorDash 扛起 130 億估值的送貨員們，卻很苦澀。
DoorDash 的送貨員有個專屬名稱，叫 Dasher，意為猛衝者、精力充沛的人，這當然是 DoorDash 所希望的員工：永遠精力充沛，不知疲倦，用最快的速度，讓消費者享受到最好的食物。然而，沒有足夠的薪資激勵，就沒有任何一個人願意為這份工作賣力。
自 2017 年起，DoorDash 一直有項員工薪酬政策，從送貨員獲得的小費中抽取一部分，作為公司的營收。這項政策是這樣的：DoorDash 承諾，每個送貨員都能從第一筆訂單中得到 6.85 美元的最低保障工資，但如果顧客給了送貨員 5 美元的小費，送貨員也不會得到 6.85+5 美元的工資，仍然只能得到 6.85 美元。換言之，顧客給送貨員的小費，被 DoorDash 挪用後，作為工資支付給了送貨員。
美國向來流行給小費，大家默認，這筆錢是給服務員這類直接提供服務的人。DoorDash 的行為，無異於霸佔小費。2019 年，《紐約時報》記者揭露這一薪酬政策後，DoorDash 在社交網絡上備受質疑，但 DoorDash 並沒有乾脆認錯，而是發佈了一些調查結論，認為這項政策並沒有局外人想象中對送貨員的剝削，相反，送貨員自己還挺喜歡的。
DoorDash 的辯解一出，立馬有人指出，喜歡這項政策的員工都是誰呢，典型人群是單身媽媽們和大學生，他們做這份工作，要麼看重這項工作的靈活性，要麼為了鍛鍊自己。
真正看重每一筆小費的員工，成了 DoorDash 調查裡「沉默的大多數」。幾周後，Tony Xu 終於在推特上認錯，承諾會推出一項新的薪酬政策，保證員工得到全部小費，他說，「現在我們已經下定決心，必須要達成更好的平衡。」
Tony Xu
然而，這項新政策還沒完全落實，疫情就來了，DoorDash 賴以起家的「零工經濟」受到更加嚴峻的考驗。
今年 1 月，美國一項名為《彙編法案 5》（AB5 ）的新法律生效，按照這項法律，一直以來使用零工的 DoorDash 、Uber 等公司，都很難再將這些員工當作成本低廉的合同工，而是要當作正式員工對待，這意味著企業的用人成本將上升一大截，「零工紅利」不復存在。
美國本土疫情爆發以後，外賣市場較之往日更加火熱，但送貨員面臨的風險也就更大。DoorDash 目前擁有超過 40 萬名送貨員，其中許多人加入請願團體，希望按照 AB5 法案實行，讓他們擁有和正式員工一樣的帶薪病假。DoorDash 對 AB5 法案的態度如何呢？自從該法案通過後，DoorDash 撥款數百萬美元，希望通過遊說組織，讓 DoorDash 成為該法案的豁免企業。
當得知不少送貨員加入請願團體後，DoorDash 表示，如果有員工確診新冠肺炎，或者被公共衛生機構隔離了，公司最多支付 14 天的費用。這一表態很快就被人質疑了，反對者說，如果想讓公司支付費用，員工就首先要去做檢測，但很多零工即便生病了也不會去看醫生，因為沒有醫保，付不起高昂的診療費用。在健康和賺錢交租之間，他們必須做出選擇，哪怕這個選擇如此殘酷。
更可怕的是，
如果生病的零工繼續工作，就會把病毒帶給其他健康的人，這樣的話，「底線崩塌只是時間問題」，當零工自己不能正常工作維持生計的時候，他們仍然還是合同工，沒有任何失業補償。
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2019 年，作為軟銀重磅下注的企業，DoorDash 是其中為數不多賬面表現良好的，營收超過 9 億美元，其中包含著幾十萬商家每單大約 30% 的佣金，也包含著從幾十萬送貨員收到的小費中，節省出來的人力成本。正如 Tony Xu 所說，DoorDash 在年末的苦惱，可能是賬上現金充足，投資人卻蜂擁而至。
然而，疫情提前把 DoorDash 推到一個該抉擇的時刻：究竟什麼更重要？是維持賬面現金流充裕，為接下來的 IPO 衝刺做準備重要，還是踐行創立之初許下的「為失業的人們提供有意義的工作」的承諾更重要，誰都知道此時此刻，對員工最有意義的是健康，是信念，是哪怕因工作患病了，生活依然有保障。
DoorDash 如何選擇，無人知曉。在硅谷流行著一個說法，一個成功的科技企業底下，必然擁有一個龐大的「數字時代下層階級群體」，這些人就像金字塔的底座，高處的風光與他們無緣，他們只能暴露在缺乏法律保護、毫無體面的情況下，撐起一個企業數以億計的市值。特朗普一直堅持，美國企業 6 月就要復工，可以預見， DoorDash 仍然將會是維持美國城市正常運轉的重要力量。
疫情帶給 DoorDash 的問題會被解決嗎？那些以 DoorDash 為榜樣，也同樣面臨著營收和道義平衡難題的企業，又會怎樣解開這道題呢？也許，只有時間才能給出答案。
資料來源：
[1]Daniel Abril：擔心缺乏安全保障，美國網約車司機要求帶薪病假，財富中文網
[2]About us，Doordash.com
[3]Farhad Manjoo：The Tech Industry Is Building a Vast Digital Underclass，The New York Times
[4]Jenny G. Zhang：DoorDash Is Changing Its Controversial Tipping Policy Following Public Uproar，Eater.com
[5]Daniel Liberto：How Does DoorDash Make Money，Investopedia.com
[6]Taylor Revert：DoorDash’s Growth Strategy: Why Simplicity Succeeds，Askattest.com
[7]Frank Holland，J.R.Reed：DoorDash takes the lead in the food delivery wars as the landscape dramatically shifts in 2019 ，CNBC.com
圖片來自網絡
作者 | 毛洪濤 主編｜王滔 編審｜陳潤江 顧問｜王淑琪
