时间验证价值。
文：谢丹丹
只有退潮时，才知道谁在裸泳。换成当下，便是只有危机来时，才知道谁备了过冬的棉衣。
首届“中国造·隐形冠军”评选得主森鹰窗业，在疫情爆发的2月份，不仅给每一位员工按时发放了工资，还发放了1.2倍系数的奖金。同样是隐形冠军企业，占据全球吸管市场最大份额的双童吸管，在疫情期间，不但没有降薪裁员，反而涨薪30%。
4月21日是“全国企业家活动日”，在复产复商的大背景下，由《中外管理》杂志社举办的《隐形冠军逆势突围线上超级峰会》吸引了众多中小企业的关注。这场持续9个小时线上直播，其全网观看量超170万。山西闻喜政府更是开设了专场，组织企业集体观看这场直播。这些优秀的“隐冠”（“隐形冠军”的简称）企业和专家都分享了哪些宝贵的经验和独到的观点呢？
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专注主业，保持战略一致性
据中国隐形冠军研究第一人、“中国造 隐形冠军”评选评委邓地分享：德国隐形冠军年龄的中位数是66岁。在他看来，隐形冠军不但能扛过危机，更能扛过诱惑。隐形冠军对于疫情之下中小企业的启示在于：战略取向——聚焦、专注、持续地做一件事，而不在于发展规模和速度。
“中国造·隐形冠军”评选的获评企业几乎都是遵循这样的原则。
青岛海佳机械专注做喷水织机，已经八年保持全球第一的市场份额。义乌双童吸管多年来只专注做好一根吸管，创始人楼仲平在办公室挂着一副“以小博大”四个字。南通帽子哥富美服饰的董事长孙建华，到哪里都带着一顶帽子，让大家把他和帽子产生强关联。湖南飞沃新能源用了八年时间，把风电叶片上的预埋螺套做到了全球第一。湖南衡阳金则利特种合金的钟长林用独有的水平连铸工艺，专注于电磁不锈钢，占据全国半壁江山。钟长林在分享中提到：金则利成功的核心在于精准定位——选择做大型钢铁企业不愿意做，不好做，小企业又做不了、做不好的差异化战略定位，并持续地做下去。
▲钟长林：精准定位，持续做下去
香港创业创新研究院院长、“中国造·隐形冠军”评选评委曹仰锋在演讲中举了西南航空的例子，西南航空核心战略就是“低票价”，通过低票价提高客座率，并长期专注核心业务，保持战略一致性，这有助于企业获取一致的资源和能力。
晨光生物是工信部认定的“单项冠军”，在植物萃取领域，晨光生物已经有四个单品做到了全球第一。在董事长卢庆国看来，每个企业都要有自己的主营产品，持续做精做强，持续地做，一年两年三年看着不明显，五年十年甚至在更长的时间里，企业的优势就会更突出。
在首届“中国造·隐形冠军”评选得主边书平看来，森鹰最大的成功在于在战略上一直专注、聚焦于铝包木窗行业，在战略上没有犯太大的错误，没有过多的选择。战略的选择是由什么决定的呢？“如果把利益作为驱动力的话，企业一定很难把握住方向。因为人一旦被利益驱使，就只能看见那些看得见的东西，如果有使命驱使，就能经常看见那些看不见的东西。”边书平分享到。
曹仰锋和宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授李平都提到了“精一”一词，指的是在环境不断的变化中，持续地、真诚地与自己对话，思考和确立企业的“本”，一心一意，专注而用心地立足于企业的“本”行事，并且精益求精、一点一滴领悟本身所在领域的永续之道。这是所有隐形冠军成功的必要因素。
▲曹仰峰：长期专注核心业务，保持战略一致性
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企业经营的变与不变
但“精一”并不指只做一件事，只在一个领域发展，而指的是忠于某项事业。
在松下中国前总裁看来：企业要坚守本心，但业务和服务必须随时代而变化。根据对日本长寿企业的分析，现在在做创业时业务的企业不到30%，70%以上的长寿企业都经历了多元化，主营业务都发生了变化。
泰山管理学院院长、“中国造·隐形冠军”评选评委马方，也呼吁企业的业务尽快转型线上。疫情让人们回到私人空间，线上生活成为常态。对企业而言，客户在哪儿，企业就要到哪里去。疫情的走势谁也无法判断，有可能持续几个月，有可能持续几年。企业家必须深刻地意识到：当前的状态会成为常态，所以一定不能再观望，一定不能再等。马方建议：更多的企业做线上转型，把采购、商务谈判、交付尽可能转移到线上。
当然，企业也要与时俱进，不断地进行科技创新。在植物萃取领域，番茄皮过去是废料，后来晨光生物发现番茄皮的番茄红素很高，于是就自己埋头研发，解决干燥、提取、结晶的问题，十年来持续去攻克工艺、技术、设备的难题，最终成功从番茄皮里提取了同等的番茄红素，这项业务后来成为晨光生物一个新的增长点。
但有些理念又是不随时代而变的。木元哲提到，例如为消费者和客户而存在，持续提供客人乐于购买、获得满足的产品，无论如何初心不能变。
除此之外，企业是社会之公器，这一点也不会变。大家都很关心：日本口罩也缺，但是涨价厉害吗？据木元哲介绍，在日本，网上个人对个人销售的口罩价格是波动的。但绝大多数药店、药妆店和便利店的口罩并没有涨价。供求关系决定价格不是经济学中的基本常识吗？
无视“义”，追求一时的暴利，这样的的买卖做法，在日本的传统思想中被认为是“恶”。用长期的眼光为客户做贡献是日本企业的基本理念。
还有一点是日本企业对待员工的态度。经济不景气的时候，很多公司会大幅度裁员。但日本企业在危机到来时，通常不会采取裁员的方式来渡过难关。在它们看来，所有的经营业绩都是优秀的员工创造的，人事方针是不可以随意改变的。
日本拥有着数量最多的全球百年企业，在百年间，企业屡次经历了自然灾害、战争、经济危机，其经验无遗对当下的中国企业具有切实的指导意义。
▲米建华：公司在风险防范上做了长期一贯的落实和执行
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稳健的经营策略
分享嘉宾之一的联测机电为何成功地避开了这次危机？据总经理米建华介绍，因为联测在风险防范上做了长期一贯的落实和执行。在他看来，业务的发展本身是以技术和市场驱动的，所以技术和市场的风险把控一直都是公司的重点。
首先是稳健经营，联测机电在动力系统智能测试装备领域生根、做发展，毫不动摇，绝对不做非相关多元化。
其次是在业务发展方面顺势而为，不断分析和研究行业走势。根据市场发展、科技进步，客户需求，不断调整业务结构、客户结构、产品结构，在危机到来之前提前做好了大的布局，冲抵了这次疫情带来的风险。
第三是财务的稳定性，联测成立18年来，很少动用银行贷款这种短期资金，几次大的资金储备也主要是通过股权融资来完成的。
日本之所以拥有世界数量最多的百年企业，很大程度上也源于“稳健经营”。邓地曾在访问日本隐形冠军企业时，从日本学者听到一个词语——“身之丈”经营，翻译过来就是量身定做，永远不做特别有攻击性，特别猛烈的扩张，而是从保守、谨慎的角度出发来设计增长速度。
和当下诸多“烧钱”的商业模式相比，西南航空也有一条铁的纪律：要求每一年都必须盈利，及时在整个行业都亏损的情况下，也要求自己必须盈利。西南航空长期将年增长率设在10%-15%之间。在20世纪90年代初，航空业亏损了130亿美元，裁员超过了10万人。西南航空在期间每年都保持了盈利，且没有解雇一个员工。
不烧钱、大多依靠自由资金、保守扩张等都是隐形冠军企业的显著特征。
▲邓地：永远不做特别有攻击性，特别猛烈的扩张
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短暂机会，变成长期优势
分享嘉宾之一华夏基石首席战略与组织专家苗兆光，曾在调研企业的过程中发现，即使疫情当下表现良好的公司也存在一种担忧：疫情下抓住的机会可能是短暂的。如果这种优势一旦结束，有可能剩的只是一堆库存。备货的力度应该有多大，供应链按照多长时间去组织？
在苗兆光看来，如果按照这种“机会主义”，很难持续。如何把短期优势变成持续的业务？提升组织能力是关键。
基于对疫情常态化的判断，企业应该在获取信息和研判的速度上、专注和投入强度、核心团队建设、区域力量的配置、习惯线上等方面进行变革。另外，他提出了疫情期间组织管理应遵循的几点原则：
一、激励比考核更重要。当前业务连续性很差，管理者真正要做的事情是调动员工积极性。
二、对齐比计划优先。看准一个机会后，其他同事能不能在资源上快速衔接上，而不是严格的遵照计划执行。
三、选拔比评价优先。快速选拨出能够捕捉机会，并带领团队往前冲的人，而不是去评价一个人的行为。
四、认可比命令更重要。有时候企业掌舵者也看不清楚方向。但员工一旦被激励，管理者只需要去认可。认可可以带动组织，从而带动企业的发展速度。
▲山西闻喜政府更是开设了专场，组织企业集体观看直播
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不要浪费一场“好”危机
经过这个月的反思，楼仲平意识到：危机在某种程度上是外部环境的一种剧烈变化，是一种自然规律。企业与人一样，都是生物体，会生病，会遭遇危机。而组织的前提，是不断适应外部环境的变化。
在危机来临时，当别的企业都在裁员降薪，双童却针对关键岗位人才，提高30%的薪资。楼仲平希望通过加薪之后，引入更多的外部优秀人才，特别是生产一线，技术一线的管理人才。他借用丘吉尔的一句话——不要浪费一场“好”危机，危机越大，机会也就越大，真正的聪明人不会放过任何一次危机。
李平基于严谨的学术角度提出了“组织韧性”这个词。其定义也着重强调企业在危机时的反弹恢复力和反思成长。有组织韧性的企业，短期能尽快恢复到原态，更重要的是，这样的企业会反思过去存在的问题，并进一步改进，从而得到更好的成长。
“做最坏的准备，做最大的努力”。这是飞沃新能源董事长张友君在分享时的主题，它展现了当下优秀民营企业对待疫情的积极而务实的态度。疫情当下，他正在想尽一切本法降低成本，向管理上要效益，从而让盈利能力变得更强。
疫情更加激发了他的斗志：“飞沃要力争把每个产品都做到全球第一，当一个企业有很多单项冠军的时候，抵抗风险的能力就会变强。只有成为行业引领者，才有可能活得更好，活得更久。”
《中外管理》杂志社长、总编辑杨光在卷首语《从救鱼到救“渔”，从官救到自救——中小企业如何“抗疫求生”？》中写道：自助者天助。中小企业至少要有本事活能到政府的政策能落实到自己身上。“我们除了咬紧牙拼死冲过去，除了无论如何都要活下去，没有其他选择！”
来源：中外管理
