疫情衝擊--公立醫院運營管理需求升級
譽方醫管創始人兼顧問：秦永方
疫情衝擊，公立醫院正常醫療秩序受到嚴重的影響，醫院出現“三降兩升”的局面，醫院現金流出現嚴重危機，疫情期間醫務人員的績效大幅度下降，特別是醫保 “打包付費”改革，醫院運營管理面臨前所未有的挑戰。
新冠疫情，讓醫院措手不及，正常醫療秩序被打破，醫院出現“三降兩升”的局面，醫院現金流出現嚴重危機。
（1） 三降：門診人次和出院人次（手術人次）等業務量大幅下降，進而導致醫院業務收入大幅下降，醫務人員績效工資下降。
（2） 兩升：由於防控需求成本大幅上升，推動醫院剛性運行成本上升。
（3） 現金流危機：鑑於三降兩升，醫院現金流銳減，出現現金流危機，已經影響到醫院的正常運營。
2月6日，國家醫保局發出《2020年醫療保障工作要點》（以下簡稱《通知》），對今年的醫保工作要點進行部署，工作要點共有十二條，其中持續打擊欺詐騙保、深化藥品與耗材集中採購機制改革、深化醫藥價格改革、深入推進支付方式改革和兩定機構管理、加強推進信息化和標準化建設等五大要點，對醫院運營管理提出嚴峻挑戰。
（1）持續打擊欺詐騙保對醫院運營管理的挑戰
在全民醫保建立初期，醫保管理方式粗放，不可否認，大處方、過度檢查治療，甚至低門檻入院、掛床等欺詐騙保，讓醫院分享到了全民醫保帶來的利好，醫院得到了較快的發展。雖然是新冠肺炎疫情，但是打擊騙保力度不減，《通知》提出，繼續把打擊欺詐騙保作為作為全系統首頁政治任務，深入開展以定點醫療機構自查自糾為重點的專項治理工作，特別伴隨著《醫療保障基金監督管理辦法》即將出臺，醫療保障基金監管將步入法治化軌道，醫院欺詐騙取法律風險加大，對醫院提出嚴峻挑戰。
（2）深化藥品與耗材集中採購機制改革對醫院運營管理的挑戰
在新冠肺炎疫情下，第二批全國集中採購，4月份如期進行。醫改政策明確要求，各省級衛生健康行政部門和公立醫療機構要將中選藥品配備使用情況納入公立醫療機構及其醫務人員的績效考核和績效分配。公立醫療機構國家組織藥品集中採購中選品種配備使用情況納入合理用藥考核範圍。在醫院正在消化藥品零加成的同時，又加上耗材零加成的實施，對醫院帶來的衝擊巨大和挑戰，特別是藥品耗材集中採購，加之國家加大醫療腐敗力度，帶金銷售現象會受到遏制，醫務人員的社會補償待遇會逐步減少，對正向薪酬績效期望值提高，醫院運營績效管理 挑戰倍增。
（4） 深化醫藥價格改革對醫院運營管理的挑戰
面對社會老齡化加速，慢性疾病譜變化，醫保支付壓力山大，社會對“看病貴”關注，醫療收費價格的調整“壓力重重”，醫療價值體現是一個逐步的過程，需要社會各界接受度和醫保承受度。對於醫院來說，疫情的衝擊，靠財政補助和醫療收費價格彌補，都會出現逾期的不確定性，對醫院經濟運營管理提出更大的挑戰。
（5） 醫保支付方式改革對醫院運營管理的挑戰
《中共中央國務院關於深化醫療保障制度改革的意見》明確指出，促進醫療服務能力提升，規範醫療機構和醫務人員診療行為，推行處方點評制度，促進合理用藥。加強醫療機構內部專業化、精細化管理，分類完善科學合理的考核評價體系，將考核結果與醫保基金支付掛鉤。明確提出，改革現行科室和個人核算方式，完善激勵相容、靈活高效、符合醫療行業特點的人事薪酬制度，健全績效考核分配製度。醫保DRG“打包付費”改革推進加速，向價值買單，向無效醫療和過度醫療說不，醫保引領醫改作用凸顯，對醫院運營管理提出更加嚴峻的挑戰。
為了貫徹落實《關於建立現代醫院管理制度的指導意見》文件精神，推動公里你醫院運營管理科學化、規範化、精細化，2019年11月國家衛生健康委員會財務司《關於徵求加強公立醫院運營管理指導意見（徵求意見稿）意見的通知》下發，廣泛徵求意見。
2020年全國衛生健康工作會議強調，全面加強對醫療衛生機構的監管。嚴格規範醫療行為，持續改進人民群眾就醫體驗。嚴格經濟運行管理，加強公立醫院全面預算管理和成本管理。2020年全國衛生健康財務工作會議在京召開。會議強調，開展醫療機構“經濟管理年”活動，推進公立醫院高質量發展。
面對疫情的影響和衝擊，面對醫保引領醫改壓力倒逼，加強醫院“經濟運營管理”，提高運營管理效率和效益質量成為醫院繞不過去、不可迴避的“坎”，醫院運營管理壓力山大 。
醫院運營管理是對醫院運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與醫療服務創造密切相關的各項核心資源管理工作的總稱。簡單的說，運營管理就是一套幫助醫院實現人、財、物、信息 等核心資源精益管理的一系列管理手段和方法集。
醫院運營管理主要涵蓋，戰略管理、品牌管理、人力資源管理、營銷管理、服務管理、醫療業務管理、科教管理、財務管理、預算管理、成本管理、資產管理、物資管理、後勤管理、項目管理、績效管理等。
醫院運營管理實操框架體系設計，主要包括：
（1） 運營管理機構和崗位設置
（2） 運營管理人員選拔及培養目標計劃
（3） 戰略與品牌管理
（4） 運營管理流程分析
（5） 學科定位與建設
（6） 人力資源配置與規劃
（7） 資產及醫療設備運營效益分析
（9） 醫療收入及DRG病種結構分析
（10） 醫療項目評估分析
（11） 科教績效分析
（12） 患者滿意度分析
（13） 業績績效評估與考核
（14） 運營管理分析
5、 加強醫院運營管理需要“九精管理”
伴隨著醫改新時代的到來，醫院面對政府績效考核發力，倒逼醫院公益性迴歸，醫保DRG醫保支付在即，醫院經濟運營管理需求升級，從粗放式的管理向精細化經濟管理要效益，醫院運營管理需要下真功和苦功，加強“九精”管理，才能提高經濟運營效率和效益。
（1） 精導的“目標管理”
醫院經濟管理圍繞醫院戰略管理及目標管理，必須把戰略目標管理的重大指標體系，納入到全面預算管理中，充分發揮預算管理的約束作用。因此，醫院戰略目標為先導，按照醫院的戰略，轉化制定為醫院經濟管理目標計劃。
（2） 精密的“預算管理”
醫院全面預算管理是目標管理的重要配套實施工具，全面預算管理，是“全員、全過程、全方位”的管理，全面預算管理來源與目標計劃，是目標計劃的數值化體現，是實施目標計劃的重要工具，也可以說醫院預算是目標和計劃的具體數值化的表現，所以說要實行精密細緻的全面預算管理，編制財務預算、投資預算，關鍵要編制部門及科室業務預算，細化分解到各個部門和科室，與目標管理緊密結合，通過績效考核配套，才能持續有效。
（3） 精準的“成本核算”
目前醫院成本核算依然停留在粗放型的核算管理階段，做到了院級成本核算、科室成本核算等，醫改新時代，次均成本、病種成本、項目成本、單機成本等核算功能要拓展，用管理會計思維測算系列的邊際貢獻、直接貢獻、毛貢獻、淨貢獻，分析科室及病種收支平衡點，在醫院增收遇到瓶頸，必須在精確成本核算的基礎上，分清變動成本、可控成本和間接成本，結合醫保支付政策，實行精準的成本核算，才能產生降低成本的作用。
（4） 精確的“成本管控”
大部分醫院按照成本核算結果與績效掛鉤，體現多收多得，刺激多增加收入引發看病貴，不很關注成本的節約。經驗告訴我們 “成本不是算下來，成本是管下來”，傳統的成本核算不能充分發揮成本預算事前預測、事中成本監控功能，特別是DRG收付費制度改革，以及對公益性考核，對於目前粗放型成本核算模式提出了更大的挑戰。隨著新醫改新形勢的變化，面對醫保控費力度加大，政府公益性考核倒逼，傳統的醫院財務會計成本核算功能，明顯不能適應日益變化的新要求。
（5） 精益的“質效評價”
病案首頁成為醫保DRG支付的重要憑據，是公立醫院績效考核的重要依據。為此醫院經濟管理需要業財融合，加強精益的“病案首頁質控績效評價”， 向病案首頁要效益，應成為醫院經濟管理重要內容之一。譽方醫院在幫助醫院績效設計中，為此專門開發了醫院DRG病案首頁質控績效評價軟件，不但進行DRG分組質控，延伸到病案首頁過程和終末質控，還融入“收支保”成本核算為一體，幫助醫院進行病種成本績效評價，就是醫院經濟管理業財融合的實踐。
（6） 精強的“內部控制”
內部控制的核心是控制活動，控制活動是據風險評估結果，結合風險應對策略，確保內部控制目標得以實現的方法和手段。內部管理控制範圍涉及醫院部門、各層次、各環節，內部控制制度的重點是嚴格會計管理，設計合理有效的組織機構和職務分工，實施崗位責任分明的標準化業務處理程序。伴隨著醫院經濟運營風險大增，內部控制更加重要，堵塞“跑冒滴漏”提高效益的作用日益顯現，成為醫院經濟管理的重要內容。
（7） 精密的“績效核算”
發揮績效“指揮棒”作用，激勵引導收入結構調整，增加醫療服務收入佔比，降低藥佔比、耗材比和醫技檢查佔比。精準激勵與醫院功能定位相適應的門診量、急診量、手術量、出院人次、日間手術等；加大高風險的醫療項目難度係數和病種難度係數(CMI) 激勵，向醫療服務能力提升要效益；
（8） 精卓的“績效考核”
為了提高政府對公立醫院績效考核的對接，譽方醫管研發了績效考核智能報送軟件，每月對上報的績效考核指標早知道，圍繞崗位工作量、服務質量、行為規範、技術能力、醫德醫風和患者滿意度等因素，選擇關鍵KPI指標細化到各部門及科室，與醫院績效工資關聯。
（9） 精研的“數據分析”
醫院精細化經濟管理，需要軟件保障支持，在實際經濟管理工作中，靠傳統的手工統計工作量大增，基本無法滿足精細化經濟管理的需求，沒有更加符合醫院精細化經濟管理的大數據分析軟件支持，許多軟件依然停留在數據採集功能，因此基於精細化經濟管理需求的大數據分析處理軟件，成為醫院迫切的需求。
6、 向運營管理要“效益”成為醫改新時代“主旋律”
醫院運營管理，不但需要加強日常管理，更需要績效驅動，注入強勁動力，推動醫院運營管理水平提升，向運營管理要效益成為醫改新時代“主旋律”。
（1） 醫改新時代賦能醫院經濟運營管理“業財融合”
面臨醫改新時代的挑戰，賦能醫院經濟管理模式，從傳統的模式轉型“業財融合”為核心，向規範化、現代化、科學化的運營管理轉變，向精益管理要效益。
（2） 向全面預算管理要效益
全面預算管理，是“全員、全過程、全方位”的管理，全面預算管理來源與目標計劃，是目標計劃的數值化體現，是實施目標計劃的重要工具，也可以說醫院預算是目標和計劃的具體數值化的表現，所以說要實行精密細緻的全面預算管理，重點關注部門及科室業務預算，把醫院的計劃目標，細化分解到各個部門和科室，分析科室收支平衡點，與目標管理績效緊密關聯，實現預算績效一體化。業務運營預算管理是業財融合的開端。
（3） 向人力資源合理配置要效益
人力成本成為醫院第一大成本，如何合理配置人力資源，提高人力資源效率，通過對科室業務量分析，動態編制配置人力資源，控制和精簡非必需人員，成為醫院經濟管理中重要一環，是業財融合的大拓展。
（4） 向DRG質控要效益
醫保DRG支付制度改革，從後付費向預付費轉變，原來醫院激勵的增收，就會變成醫院的成本。經濟運營管理必須拓展向業務管理延伸，關注病案首頁質控，病案首頁成為醫保DRG支付的重要憑據，是公立醫院績效考核的重要依據，是業財管理的典範。為此醫院經濟管理需要業財融合，加強精益的“病案首頁質控績效評價”， 向病案首頁要效益，應成為醫院經濟管理重要內容之一。譽方醫院在幫助醫院績效設計中，為此專門開發了醫院DRG病案首頁質控績效評價軟件，不但進行DRG分組質控，延伸到病案首頁過程和終末質控，還融入“收支保”成本核算為一體，幫助醫院進行病種成本績效評價，就是醫院經濟管理業財融合的實踐。
（5） 向資產合理配置要效益
醫院粗放式的收入增長，主要靠固定資產規模投入帶動，至於固定資產投入產出率，醫院經濟管理缺乏有效的分析評價制度，導致醫院負債率較高，放大了醫院經濟財務風險。醫改新時代，醫院需要加強固定資產配置的管理，向合理配置要效益成為新命題，是業財管理的大融合。
（6） 向成本管控要效益
隨著醫院規模擴大，運行成本的增加，在收入增幅受限的情況下，醫院成本“壓力山大”，精細化成本核算，精準成本管控時代必然到來，向精益成本管理要效益是繞不去的“坎”。成本管控不是一家的事情，是“全員、全方位、全過程”的管理，是業財的大融合管理。
（7） 向運營助理制度要效益
醫院不但關注醫療服務質量產出，更要關注運營質量的效果，醫院科室醫療專家管理為主線，對經濟管理缺乏經驗，運營助理制度是典型業財管理的融合，彌補醫院科室經濟管理的不足，有助於加強醫院運營管理，提高醫院及科室職業化管理能力，提升運營效率和效益。
（8） 向績效考核要效益
績效考核是 “指揮棒”，是調整人們行為的“方向標”，因此設計好績效考核制度，對於提高醫院經濟管理效果更重要。如何設計適應政府績效考核的內部績效考核制度，設計到醫院管理的方方面面，是全面的業財大融合。筆者在幫助設計醫院績效考核方案中，採取《效能積分績效管理模式》，實行效能積分法，符合醫療行業特點，順應醫改新時代。
（9） 向內部控制要效益
加強醫院內部控制，堵塞“跑冒滴漏”，防範於未然，減少風險的發生，提高效益的作用日益顯現。內部控制範圍涉及醫院部門、各層次、各環節，是專業與業務的交叉，是業財融合的典範。
（10） 向信息化建設要效益
醫院精細化經濟管理，需要有較好的軟件保障支持，在實際經濟管理工作中，沒有更加符合醫院精細化經濟管理的大數據分析軟件支持，靠傳統的手工統計工作量大增，效率不高。醫院精細化經濟運營管理軟件功能，是醫院業財管理的融合，因此醫院要加強精細化經濟管理信息化建設，向現代化大數據分析要效益。
總之，醫改新時代，醫院經濟運營管理作用更加“凸顯”，粗放式的運營管理管理面臨重大的挑戰，精益化的運營管理成為醫院繞不去的“坎”。
