通過調研結果、案例、專家觀點採集及行業洞察，報告認為傳統的績效管理方式正在發生變化，
數據發現：發現 1：直線經理 / 管理者在績效管理中的角色變化，表現在對他們有更多的責任，更高的成熟度要求。
發現2 ：績效管理工具變化表現在――越來越多企業“求變”，OKR 受到較多的關注。
發現 3 ：績效目標設定的變化表現在――目標設定與反饋週期變短，注重組織上下的一致性。
發現 4：績效表現激勵的變化表現在――更及時、更高頻次地對員工進行認可與激勵。
發現 5 ：績效評價與結果應用的變化，表現在與薪酬、獎金、晉升進一步解綁，它不再是薪酬漲幅、獎金髮放、晉升的唯一決定性因素。
績效管理長久以來被詬病的一點便在於員工認為這是一種“監視”、“扣工資”的工具，從而對績效管理產生牴觸情緒，難以從心底認可績效目標的價值與意義，甚至出現“為達目的不擇手段”的現象。隨著對於人的評判、激勵越來越多維，績效管理也將“返璞歸真”，真正成為“指揮棒”――即目標管理工具，而不是“鞭子”，讓員工對績效目標的設定與達成更有認可度。
可以看到，企業的績效管理正逐漸向著更快、更輕量化、更靈活的方向發展。這幾年來我們常常談到的 VUCA 時代，其特徵便是 volatility（易變性），uncertainty（不確定性），complexity（複雜性），ambiguity（模糊性），這樣的時代環境之下，對於企業管理所帶來的挑戰也是全方位的，敏捷管理的概念也被越來越廣泛地提及。績效管理也需要向敏捷化進一步轉型，那麼，對於績效管理而言 ： 我們首先要了解敏捷化的績效管理的特質和敏捷化的績效管理與市場現有的變化之間的關係。
那麼什麼是敏捷化績效管理，北森認為，績效管理敏捷化主要體現在以下幾點 ：
戰略解碼 ：即目標管理和設定的部分要透明，公司上下都能瞭解公司的戰略目標與方向，然後各部門根據公司的總體目標制定自己的目標。在目標制定時，不能閉門造車，而需要各部門內部以及部門與部門之間相互“對齊”。這樣做的好處是 ：公司內部形成合力，員工也能更清晰地瞭解自己的工作對組織目標達成的貢獻。
持續反饋 ：它是指在績效管理過程中目標實現的進展和員工在過程中遇到的困難等都能與上級之間有持續的反饋和溝通。
客觀及時的評價 ：很多公司會在年底進行一次性的評價，這樣的評價實用度較低，年初或第一季度的工作往往已經被員工所遺忘。較為敏捷的績效管理希望員工可以在完成一些工作後就可以及時進行評價。
動態數據分析和挖掘 ：綜合歷史績效、潛力數據和員工行為數據（目標進展動態、持續反饋情況、出勤情況等），動態分析和挖掘全生命週期的人才績效進展情況，使績效管理動態化、日常化。貼近企業目標和戰略，發現問題及時調整，這也是敏捷績效管理的最大價值。
總之，敏捷績效管理強調公開性、一致性（對齊）、及時性和持續性，其本質是“迭代”。敏捷績效會讓企業的績效管理動態化、日常化，使整個企業和組織始終朝著正確的目標和方向前進。
綜上，我們可以將敏捷績效管理的關鍵特徵總結如下 ：
1、直線經理 / 管理者角色 ：要求直線經理或者管理者在績效管理中發揮更大的作用。
2、績效目標設定 : 注重績效目標的上下一致性 ；注重員工對績效目標的主觀能動性 ；透明化 ；橫向對齊。
3、績效目標的回顧與反饋 ：回顧更快、週期更短 ；可變動、可調整 ；注重溝通、協同、持續反饋 ；獲取不同部門同事、下級等多方的建議評價。
4、績效評價 ：評價多維化，客觀考評，結果公正，績效校準 ；關注過程。
不過有些人會認為敏捷化績效管理就等於OKR ，實際上，可以說OKR是敏捷績效管理具體的承載工具，以戰略解碼為例，既可以是 OKR 的戰略分解，也可以是 MBO 的戰略分解。敏捷績效管理是一整套績效管理框架與方法，與具體的績效管理工具沒有必然的對應關係，關鍵在於工具本身是否回應了敏捷對績效管理的要求，就現有的績效管理工具而言，OKR 在目標管理上較好地回應了敏捷績效管理的特質。
從企業當前績效管理敏捷化的實踐普及度著手，瞭解到大部分對於敏捷化有所認知的企業仍處於變革的試點階段，有相對成熟經驗的企業仍是少數。
那麼――敏捷化的績效管理到底在什麼樣的條件下適合著手進行？如何在具體實踐中有效實現敏捷化績效管理的特質？
綜合以上調研數據、企業實踐及專家洞察，報告認為促使企業進行敏捷化績效管理的因素總體可以分為內部因素和外部因素兩大類。企業可以根據自身實際情況判斷是否具備相關的驅動因素和敏捷化的必要性。
那麼當企業具備了以上實行敏捷化績效管理因素後，我們再來看看如果在企業內推行，還需要哪些條件？
通過調研，企業文化、高管 / 管理層的認同與支持、人力資源數字化水平較高（如 ：有相應的數字化系統、平臺的支持）、組織架構形態、員工的認同與支持，是企業在訪談過程中最多提及的有助於績效管理敏捷化的支持條件。
那麼有人又要問了，到底什麼樣的企業文化、組織架構形態通常會進行敏捷績效管理呢？
如何才能獲得高管 / 管理層的認同與支持？人力資源數字化工具要如何應用在績效管理模塊？ 如果得到員工的認同與支持？
報告將其彙總製作了一個表格，我附在了文章裡面，我給大家陳述一下。
那麼在實踐中，敏捷化績效管理都需要哪些關鍵舉措呢？
正如前文所總結的，績效管理敏捷化本質上並沒有跳出績效管理的基本流程與方法論，只是在原有的績效管理環節上（直線經理 / 管理者角色、績效管理工具、績效目標設定、績效表現激勵、績效評價與結果應用）疊加了敏捷的要素。我們或許需要回答的問題在於 ：
在各個環節企業普遍的挑戰和問題是什麼？如何在這些環節上疊加敏捷的要素？通過尋訪多家已經在敏捷績效管理上邁出第一步的企業，並嘗試在這些企業的實踐中，萃取、整合其在績效管理各個環節上的敏捷化舉措。
1、賦能直線經理 / 管理者企業普遍的挑戰與問題：如何讓直線經理具備更高的成熟度？一是進行體系化的專項培訓，二是人力資源的協助、輔導、糾偏。
2、績效管理工具的選擇：
多元化 ：隨著企業規模的增長和業務線的豐富，績效管理工具根據不同業務的特性不得不考慮“定製化”、“個性化”：個性化主要體現在體現其專業性、工作核心價值的指標制定上。
◊ 一致性 ：若企業仍想確保一定的管理一致性，也可將績效管理工具包裝成同一種（即名稱只有一個），但是對於不同的部門在具體的要求上可以有所側重。
◊ OKR 的定位 ：在 OKR 與其他績效管理工具共用的企業中，OKR 的定位在較多情況下為目標管理和思維工具，KR 的完成情況可能不會與員工最後的考核結果有直接掛鉤，但會作為管理者晉升員工的一個參考維度，旨在促使員工不斷突破、挑戰自我、感知一線業務的變化，在瞬息萬變的商業環境中更適應。
3、績效目標設定的方式
公開、透明上：公開、透明並不是無底線、無保留的，而是“有選擇地”公開、透明――
與業務推進相關的目標通常可公開，而對於相對敏感的目標（如 ：收購 兼併、財務類）可以選擇不做公開。
目標一致和責任感方面：公司確定了明確的戰略目標後，要在各層級的分解情況讓員工知曉，讓員工瞭解“我能在其中貢獻什麼”及貢獻的價值，並做出有效可衡量的績效目標分解，然後在不同部門之間實現績效目標共享、成果共享。
4、績效目標反饋與激勵機制
持續反饋，設置關鍵節點，及時調整 ：除了業務標準相對固化的情況外，其他挑戰性的、創新性的目標應該摒棄過往“目標是不可變”的思維，可以按照一定的業務關鍵節點對已設定的該類目標進行復盤，及時瞭解已有目標的合理性，這些關鍵節點可以是根據業務實際所設定的具體週期，也可以是按需動態發起。
多方反饋 ：對於員工表現的反饋，不僅僅限於直線經理與下屬之間，有時也可以是跨部門之間、同事之間。但是，在反饋的過程中如何讓員工真實地表達“批評與建議”常常是一個較大的挑戰，尤其是在面對與自身有上下級關係、利益關係的角色。這一問題難以避免，人力資源在其中應該扮演好“橋樑”與“潤滑劑”的角色，一方面藉助宣貫手段澄清“批評與建議”的意義――更好地幫助對方發展、改善 ；另一方面，在文化打造的初期用引導、催化的方式鼓勵員工說出“批評與建議”。
及時對“戰果”激勵、慶祝：另外激勵不一定是物質層面的獎金或晉升，在恰當的場景與時間點，一句表揚、一些掌聲、一封郵件都是好的“禮物”。
藉助數字化工具、互聯網的力量 ：包括但不限於社交媒體、企業定製化的溝通軟件、專門的績效管理信息化工具等。
5、績效評價方式
與薪酬、晉升的關係進一步解綁，真正地將績效管理作為目標管理工具；除了目標完成的情況，員工的領導力、影響力、創新性、對組織的貢獻度、與組織文化的契合度、稀缺性等，都是有效衡量員工是否優秀的關鍵維度，企業不妨綜合判斷與考量。
如果員工之間對績效目標的設定及貢獻度有意見，在流程上可以設置校準大會，通過管理層不斷地探討和碰撞，對於貢獻度高低、目標的難度達成普遍的共識 ；或是具備一批成熟度很高的直線經理，他們能夠非常好地判定目標本身的挑戰性和最後達成結果之間的關係。
最後，過程評價能夠更好地體現員工長期的狀態與表現，在進行年度評估時，不妨將過程中員工的表現也作為參考依據之一。
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