方小咖
这种绩效考核的不仅仅是个人，更考核的是团队合作。我之前也在一家这样绩效考核的单位上过班，虽然是销售部门，但不是直接的销售人员，而是内勤人员，当时的工资就是看每个月销售人员的回款来进行考核的。
最开始我也觉得这种考核不公平，不能调动积极性，大家都是一样的，那就直接发就可以了还设置什么绩效考核，后来我才发现这样的做法其实是有利于团体协作的。
工作并不是一个人就能照顾到所有的方方面面的，一个人的精力有限，照顾了一个方面便顾不过来更外一面，就需要其他的同事帮助一起去把工作处理好。一根筷子很容易折断，但是一把筷子就不容易折断了，团队的力量绝对比一个人的力量强大。
在公司看来要求的是最后的结果，一个特别优秀的员工和一个稍微次一点的团体，公司会选择次一点的团体，因为团体创造的利益会更大，如果一个人足够的优秀，但是他不能融入团体，所创造的利益也是有限的。
如果绩效分开考核，那每个人都铆足了劲想让自己的绩效更好，有可能会忽视其他人，但如果绩效是根据一个团队的表现来，那团队中有人落后了，其他人就会想办法将那个人往前拉，这样整个团队进步对公司更有利。
单人绩效和团体绩效各有各的好处，也各有各的不好之处，要看适用在哪里了，对于竞争性岗位肯定是单人绩效更好，但是对于一个团体合作的工作那就要考核团体绩效了。
徐徐图乔
【问题分析】
根据您的描述，首先可以肯定的是您所在的公司希望通过绩效管理调动员工的积极性、识别优秀的员工，可是在绩效考核体系设计上存在一些问题，绩效考核流于形式，致使表现差的员工舒适的躺在安全地带没有任何危机感，表现好的员工得不到应有的回报倍感失落，丧失斗志，这样的绩效考核体系不但没有激发员工的工作热情，反而打击了团队中积极努力、奋发向上的人，还不如不做。
我认为绩效考核作为企业人力资源管理的重要组成部分，其重要性、有效性应该体现在绩效指标体系的制定和绩效结果的应用上。
【解决方案】
一、要制定合理的绩效指标首先要进行工作分析
绩效指标体系包括关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）以及岗位胜任特征指标（PCI）等。
首先，我们需要先建立工作说明书，工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，明确每个人的工作职责、工作范畴及工作标准是后续绩效考核的基础性工作。
其次，我们需要明确员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，也就是不同的人有不同的工作表现，这些表现是有差异的，我们以员工的实际表现对照工作说明书就可以很明确的得出某个员工在哪些方面表现突出，哪个员工在哪些方面存在差距，所以绩效指标都是根据工作说明书总结出来的，工作分析是绩效管理的基础，也是第一步。
二、有效的绩效考核可以为员工能力提升（具体到员工培训）提供依据
企业员工的培训需求来源有两个，一个是工作分析，一个就是绩效考核结果。工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考核的结果反映了员工现有水平和标准水平之间的差距，这个差距就是员工培训的依据，也是员工能力水平改善的方向和目标。
三、明确的绩效考核结果应成为企业人员配置的重要依据
在企业中，工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而员工又都各具优势和劣势。企业用人就要扬长避短，对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。对于员工的特点，则可以运用人员素质测评技术和绩效考评技术进行测量评价。其中，绩效考核测评技术即对员工的工作行为、工作过程及工作成果进行考察，绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度，若不能胜任，则需要进行人员调整，甚至辞退数次考评不合格的员工；若员工表现出色，则应该考虑晋升。
四、绩效考核应该是薪酬调整的依据
企业应该尽可能使绩效考核与薪资调整之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：
1.在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等）确定其应调整的幅度和工资量。
2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
【特别提示】
绩效考核体系设计的核心是关键绩效指标的设计，有一个SMART原则分享给你。即：明确性原则、可测性原则、可达成性、相关性、时限性原则。
明确性原则（Specific）：
关键绩效指标必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；
比如一个企业的培训岗位，他的绩效考核指标就可以包括人员到训率、人员结训率、入职转正率等等明确的指标要求，以告知培训人员这些指标是公司最为关注和重视的目标，也是工作的重点。
可测性原则（Measurable）：
关键绩效指标必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标，而不能是模糊的概念，最好能够数字化，便于统计核算和横向、纵向对比。
可达成性（Attainable）：
关键绩效指标必须是可以达成的，如果指标根本无法达成，就会让员工产生强烈的挫折感，也起不到激励员工的作用；但是这种达成也不是躺着就可以完成的，必须站起来跳一跳才能达成，即指标的设定得有一定的挑战性。
相关性（Relevant）：
关键绩效指标必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标了。比如今年企业的目标是扩大销量适度容忍出错率和投诉率，那这个指标就会和以往有所不同，都是跟随公司战略走的。
时限性原则（Time-based）：
关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。既然是指标，必然要对其进行判定，而这种判定需要有一个期限，否则就无法进行衡量。
【观点总结】明确的、可测的、可达成的、具有相关性和时限性的绩效考核指标才是具有实施意义的指标，也才能真正体现出员工的工作结果有不同，才能根据工作结果对每个人公平对待，才能实现“能者上、平者让、庸者下”的企业人才管理理念。
以上拙见供参考，希望对你有所帮助，祝顺利！
月光看世界
职场绩效的初心应该是好的（请原谅我的善良）！
现实，却是让我们大跌眼镜、令我们心寒的一块肉！
是因，如今绩效考核成了没有素质的、私心太重、唯利是图、拉帮结派、视法律法规为儿戏的领导手中的特权！
搞坏了风气、带坏了队伍、
搞乱了思想、破坏了规矩等的搅屎棍子！
