史玉柱給創業者的三個忠告

雖然有點標題黨，但內容也確實是因為讀了《史玉柱自述：我的營銷心得》之後的一些思考和感悟。姑且把這篇文章當做《史玉柱自述》的讀後感來看，也是沒錯的。

史玉柱能夠在軟件、保健品、遊戲等多個領域取得成功，一定有他的獨到之處。言歸正傳，讓我們一起看看史玉柱給創業者的一些建議：

一、瞭解用戶需求

多瞭解消費者、瞭解消費者、瞭解消費者。重要的事情說三遍。

這個大道理似乎大家都懂，但真正做起來似乎就沒那麼容易了。

要做到以下三點才能說一個公司真正瞭解用戶需求了。

1.不僅僅是表面的需求，要了解用戶深層次的內心需求。

什麼是用戶深層次的內心需求？就是真正驅動他購買或者拒絕你的產品背後的原因。這些原因往往是他沒有意識到，或者不願意說出來的。

比如，拿史玉柱做的網遊《征途》來說，如果你去問裡面的玩家，你們覺得這個遊戲哪裡好玩？你們為什麼玩這個遊戲？相信會有一大堆各式各樣的說法，這個遊戲很好玩，我和我朋友都在裡面玩，團戰很過癮之類的。但實際上，如果你深入瞭解之後，對於裡面大部分的用戶（學生）來說，更深一層的需求其實就是“免費娛樂”。《征途》是當時為數不多的免費網遊。

而另一方面，還有一群人其實是想在網絡遊戲中，完成自己在現實世界沒有達成的目標。比如，更被人尊重，成為被大家崇拜的老大等等。從馬斯洛的需求層次論來說，這就是尊重，自我實現這個層次的需求了，（史玉柱稱其為榮耀。馬斯洛需求理論將人的需求分為生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我實現幾個層面。很多人在現實生活中往往需要花費力氣先滿足前面的幾種需求，而沒有條件去實現後面的尊重和自我實現需求，而在網絡遊戲的虛擬世界中達成這樣的需求則變得容易很多。這些人在往往是有錢的，忙碌的，讓他們付費獲得更好的裝備和等級，從而快速在遊戲中體驗到榮耀的感覺。這對於他們來說是一個不小的吸引力。

最終史玉柱就將《征途》做成了一個免費，但內部付費的網絡遊戲。開創了網遊全新的商業模式。

2.誰要了解用戶需求？能夠左右產品價值的人都需要了解用戶需求

對於創業團隊來說，就是整個創始團隊都需要了解用戶需求。因為基本上創始團隊成員都能夠對產品價值產生影響。創業初期資源是極其有限的，如果在這個產品價值和用戶需求匹配的部分出現了錯誤，往往就意味著這個創業公司的失敗。

比如，格蘭仕微波爐當初的定位就是一個很好的例子。初期，微波爐是一個奢侈品家電，是用來做特定的菜餚的，在中國市場這個產品價值顯然不被大家認可。格蘭仕發現，中國人勤儉持家，剩飯剩菜都不捨得扔掉，第二天熱一熱可以接著吃。就將微波爐定位成一箇中國普通家庭熱剩飯，加熱涼的食物的產品。並通過努力將其價格降至普通家庭都能接受的範圍。最後的結果大家都看到了，格蘭仕微波爐迅速搶佔了中國市場。

這說明找到產品價值和用戶需求匹配的product-market fit是多麼的重要。能找到這個匹配點的，是真正瞭解用戶需求的人。

3.如何瞭解用戶需求：聊、看、做

聊——就是深入的與用戶進行交流。

這種交流可以是面對面的聊天，也可以是通過微信，QQ等社交工具網上交流，甚至也可以是調查問卷。總的來說，通過這些交流，不管是取得統計學意義上的結論，還是單個例證，都要以能夠說服團隊做出選擇為最終目標。這個過程中需要注意的是，選擇是有窗口時間的，不能一味的脫下去，希望找到更多的證據而不做選擇；也不能草率的做出選擇後，後面再後悔。 這就是一個度的問題，每個人都有自己的把握。

看——就是觀察，要觀察用戶的行為，而不僅僅是他所說的。

有的時候，用戶真正內心的需求，並不是其所說的那樣。這有可能是他不願意說，也有可能是他根本自己也沒想明白。所以要徹底摸清楚用戶的真實需求，而不僅僅是他告訴你的。比如，福特當年做汽車，如果他去問大家希望馬車有什麼改進的時候，不少人都會說我需要一匹更快的馬，而不會說我需要一個汽車。

做——就是自己去體會。

很多產品，創業者自己就是消費者，就是用戶。那這個產品能不能打動自己，就是要過的第一關了。史玉柱當年在做遊戲時，曾經自己在遊戲中作為一個普通玩家玩了好幾個月，就是這個目的。是要徹底體會遊戲玩家是如何玩，如何想的。

二、創業團隊一定要專注

有朋友說，有不少成功者是轉變了方向後，才做成的。這不是不專注也能成功嗎?

創業團隊一定要專注，是指在一段時間內一定要保持專注，資源有限，一定要集中力量，佔領陣地。但這並不代表創業者發現當初選擇是錯誤的時候，還要盲目堅持。專注和勇於選擇並不矛盾。

創業專注，其實就是要專注用戶的一個核心需求（俗稱痛點），並針對這個痛點做且只做出一個極佳的產品（俗稱爆品）。

專注用戶群和需求：

在選擇目標人群時要足夠精準，又要足夠大可擴展。精準很容易理解，就是針對這部分人的需求，自己的產品是最佳選擇。足夠大是說，這部分人群和需求所帶來的市場體量足夠讓公司發展壯大。滿足了這兩點，如果還能橫向擴展，那就是再好不過的了，這就滿足了後續的想象空間。

專注於一個產品：

關於專注產品，我想聊一聊對於最小可行產品MVP（Minimum Viable Product）的理解。在我看來，很多時候創業團隊需要在心裡面明確的把這個區分成兩類：一是最小可用產品，另一個是最小可商業化產品。

最小可用產品：就是做出滿足用戶核心需求的，可用的最小產品。這個產品的目的就是為了驗證創業團隊對用戶人群和需求的把握是不是準確。 這個product-market fit是不是找對了。只要驗證了這一點，就可以繼續往下走。

最小可商業化產品：很多產品，免費時用戶會用，一旦收費大家就不用了，這就不是一個可以商業化的產品。你就需要通過其他的方式來讓這個產品可變現，比如在上面做廣告？（比如，各種天氣預報應用）。或者是你要通過改造這個產品使其成為一個用戶願意付費的產品。成為一個最小可商業化的產品。創業公司初期最重要的往往是做出一個最小可商業化的產品。

三、初創團隊營銷好不好，關鍵指標來說話

一切營銷圍繞“關鍵指標”來說話

對於初創團隊來說，最重要的是證明商業模式的可行。對於直接銷售產品的，就是要看是否有消費者願意為產品買單。對於做羊毛出自豬身上的生意的，可能就是要用活躍用戶量來衡量了。這些衡量商業模式是否可行的，統稱為“關鍵指標”。為什麼是關鍵指標？是因為這個指標如果表現良好，就足以證明公司是有商業價值的，商業模式是可行的。

舉例子，對於一個賣具體產品的，比如，賣手機的。可能其關鍵指標就是“銷量”；但對於一個電商平臺，可能“復購率”會比平臺的“銷量”更有意義；對於愛奇藝，騰訊視頻這樣的視頻APP可能“播放人次”才是真正重要的。

營銷需要不斷的總結迭代優化

一般來說，創業往往都是開闢一個新的戰場。這個時候，很多老的經驗只能被用來做參考，而不是直接拿來生搬硬套。除此之外，在很多戰術層面上，營銷手段更新的速度非常之快。這就需要整個營銷團隊能夠不斷學習，總結前面所做的，優化執行策略，不斷迭代。在這裡可以用一個軟件開發上常用的詞“敏捷開發”來類比，現在的營銷進入了“敏捷營銷”的時代。

品牌、PR和BD要與整體營銷策略和產品方向相匹配

雖然有大佬說過，如果只剩下一塊錢，我會花在PR上。但這只是在突出PR和BD對於某些類型創業公司的重要性，千萬不要本末倒置，變成了“演技派”。如果忽略了產品價值，忽略了用戶需求，忽略了自己的商業模式探索，只注重PR和BD，就好比是在給一個底數小於1的指數函數，瘋狂的增大指數。最終得到的結果是趨近於0。 如果在產品，需求和商業模式成立的基礎上，好的PR和BD就能夠起到事半功倍效果。 所以，品牌，PR和BD對初創團隊也很重要，但一定要與整體營銷策略和產品相匹配。