我們總能發現這樣的現象：一旦員工在低一級職位上乾得很好，組織就會將其提升到較高級的職業上來，一直將員工提升到一個他所不能勝任的職位上之後，組織才會停止對他的晉升。結果本來可以在低一級職位施展才華的人，卻不得不處一個自己不能勝任，但是級別較高的職位上，並且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀態就是彼得原理的典型體現，這對員工和組織雙方來說，都沒有好處。
對於一個員工來說，他的表現是否優秀，往往是相對於他的職位而言。過高的晉升，只會讓他從優秀走向不優秀，甚至艱難。
傑克在汽車維修廠是一名熱枕又聰明的學徒，不久他被聘為正式的機械師。在這個職業上他表現傑出，不但能診斷汽車的疑難雜症，還能不厭其煩地加以修復，於是他又被提升為該維修廠的領班。
然而，在擔任領班之後，他原先對機械的熱愛和追求完美的性格反而成為他的缺點。因為不管維修廠的業務多麼忙碌，他還是會承攬任何他覺得有趣的工作。
他總是說：“我們總得把事情做好嘛！”而他一旦工作起來，幹不到完全滿意絕不輕易罷手。他事事幹預，極少坐在他的辦公室。他常常親自動手修理拆卸下來的零件，而讓原本從事那件工作的人呆站在一旁，並且他不會給其他工人指派新的任務。結果廠裡總是堆著做不完的工作，交貨時間也經常延誤。傑克完全不瞭解，一般顧客並不在乎車子是否修得盡善盡美，他們只希望能如期取回車子。傑克也不瞭解，大部分工人對薪資比對零件的興趣還要濃厚。
因此，傑克對他的顧客和部署都不能應對得宜。從前他是一位能幹的機械師，現在卻成為了不能勝任的領班。
像傑克這樣被提拔，許多領導者都認為這是天經地義的，是對員工工作表現的一種肯定。因為大多數公司一直把工資、獎金、頭銜、提拔跟員工的表現和職業階層掛鉤，所處的階層越高，工資就越高，額外津貼就越豐厚，頭銜也越大。雖然這種出發點是好的，但結果卻把每個員工引到十分尷尬的境地。
領袖
明智的領導者，一定懂得把下屬安排到一個合適的位置，安排到一個能讓他們發揮出優秀水平的位置，而不是通過一味地提拔獎勵，讓他們最終迷失甚至頹廢在無盡的晉升階梯中。
命令
彼得原理告訴我們，在任何層級組織裡，每一個人都將晉升到他不能勝任的階層。 換句話說，一個人，無論你有多大的聰明才智，也無論你如何努力進取，總會有一個你幹不了的位置在等著你，並且你一定會達到那個位置。
例如，一個優秀的主治醫生被提升為行政主任後無所作為，一位優秀的研究員被提升為研究院長後無所事事，一位熟練的高級技工被提升為經理人員後束手無策……這些彼得原理陷阱，主要是由企業的不恰當的激勵機制和人員的晉升機制所產生。那麼，我們應該如何去避開這些陷阱呢？這就要求企業必須改革人員晉升機制和激勵機制。
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