2020年的疫情，2019年的跌宕，火花思維的成長是行業的一面鏡子，騰訊的視角是行業一個望遠鏡。
一邊，火花思維剛剛完成一筆融資，估值高達8億美金。
另一邊，騰訊大舉進入教育領域，從企業微信的10億補貼到騰訊雲的高歌猛進，教育成為了互聯網的兵家必爭之地，似乎正在驗證藍象資本寧柏宇所說的「教育將成為互聯網的第四種變現模式」。
面向老生常談的流量話題，羅劍認為流量的關鍵不是獲新，而是留老，老用戶的口碑才是問題的關鍵。面向大熱的B2B，姚士佳冷靜的分析，覺得未來機會將會在公立學校和培訓機構，這其中的關鍵是場景。說到AI的作用，出乎意料的，出身趕集網的羅劍覺得，老師在低齡階段的作用是不可或缺的。
藍象資本寧柏宇和火花思維羅劍、騰訊姚世佳一起，從眼前的疫情，聊到未來的AI，終局。未來的在線教育，遠景可期，現在的教育，需要耐心。
以下內容根據對話實錄整理：
從左至右依次為：騰訊教育解決方案總架構師姚士佳、藍象資本創始合夥人寧柏宇、火花思維創始人兼CEO 羅劍
Part 1 流量：降低獲客成本必須要靠口碑和留存
寧柏宇：今天我們都在說無交互不教育，在騰訊雲上大家也看到有很多的教育產品，所以我想問下姚士佳，在看過、服務過這麼多教育產品之後，從平臺方的角度，開個天眼，你有沒有新的東西能告訴大家？
姚士佳：流量的戰爭是兵家必爭之地。在整個教育領域，獲客的難度非常大。獲客的話，是需要不斷的去比如說有銷售團隊、地推團隊、廣告團隊。能夠把這個事情能夠解決掉的話，說明整個財務和現金流會有非常好的流轉了。在疫情期間，也會有很多巨大的流量湧進來，但是它還有一個回落，除了流量，其實還是需要服務和內容的支撐。
寧柏宇：然後接下來這個問題就問問羅總，咱們要問一個比較關鍵的問題，如何降低獲客成本，剛才羅劍已經反覆強調的說我們留存率高，我們口碑介紹來的最多，講一些讓我們學習一下。
羅劍：大家都知道教培行業的痛就是獲客很貴。新增1萬個學生進來，可能要花幾千萬去獲客，我們其實也經歷過。
我們是怎麼成長過來的呢?
18年3月，我們上線了DEMO課，叫幼小銜接訓練營，那時候上線30節課，一節課50塊錢，沒有試聽。我就自己發個朋友圈，那時候獲客就是這麼來的，只招了幾百個學生。到了7月中旬上線真正的系統課，當時我們膽子很大，6月1號就開始預售。這很多人心想「以前沒聽到過，這還預售」，我們預售賣的還可以，那時候也是通過朋友圈。到了18年的7、8、9三個月，我們的運氣很好，遇到了一些小的KOL正好是我們的用戶。孩子上的好，他們就到處奔走相告。還幫她那些姐妹們申請團購價，就這樣7、8、9月的增長都要靠這個。但是到了10月份國慶節，大家都出去玩了，這個熱度就涼下來了，而那時候我們也正好在融資，必須把數據做好，那時才是我第一次投放。
以前在趕集，那時候我們就是全數字化投放。我們也比較擅長品牌廣告、電視臺、視頻、公交車、地鐵等集中性的那種飽和攻擊。但是教育投放肯定它不像以前，但以前我們做純互聯網投放，他是個標準的鏈路。你可以很清楚的計算ROI，你投放，你需要的回報到底是什麼，你得想清楚。
當然我們10月份第一次投廣告，我記得特別清楚，那是我們第一次單月收入過千萬，當時我們花了500萬的廣告費，其實非常難受，ROI是1:2，咱們都知道收的學費是預收的，相當於你還欠了一屁股債。那個月我是很難過的，雖然沒有影響融資，但是我其實覺得我們不應該這麼玩。我們真的是痛定思痛，去在口碑上去做文章。所以我們確實做了很多跟口碑相關的運營工作，使得我們最後主要是依靠轉介紹和自由流量增長。我們在19年從50%的轉介紹率提升到77%，然後20年1月份開始到3月份都是穩定在82~85%之間，這個幫我們省了很多流量成本。
投放不是長久之計，火花一個月要新增將近3萬個學生，你3萬個學生你去投放，你虧死了。而且流量越來越貴。所以我們從18年10月到19年年底，我們做了一個全行業都看不懂的事，你獲客以後來賣小課包。為什麼當時賣小課包？因為我們要看自己續費能力怎麼樣？早點把自己的問題暴露出來，這是第1個。你在這個階段，你天天就卯足了勁，去想辦法，把用戶服務好，把課程教好，這是我們第1波痛苦。你想你以前賣6000多塊錢，一下變成了2000塊錢不到。你現金收入壓力多大，幸好投資人還是信任我們。
除了賣小課包，我們就開始做很多做口碑的事，就像我說的，你到底服務上面哪些事值得媽媽去稱讚？哪些事真的是特別暖心，哪些事情讓他的孩子念念不忘？你在整個過程當中要發掘這些亮點，你找到這些亮點，讓媽媽們覺得這是個良心企業。很多我們的客戶說火花千萬不能死，好不容易找到一個孩子喜歡上的課，我覺得其實做教育最讓人幸福的也是這一點。你跟家長之間的情感聯繫，是你做互聯網就純To C的，互聯網是沒法體會的。
Part 2 AI和教育的平衡：不要老想取代老師
寧柏宇：因為各種AI互動課，最近大家對教育產品中智能和老師、服務的比例是有一些爭議的。比如說低齡段，大家會覺得可以把人工智能的比例調的高一點，這樣數字化、人工智能多了之後，整個的公司的成本結構和滲透率可能就會快一點。
羅劍：首先，我覺得今天人工智能的技術發展在教育這個事情上，別想取代老師，只能賦能。
今天我們要看，所謂的AI做教育這個事兒，其實還處於非常低的水平。不能說錄了一個短視頻，採用了不同的結構，不同的服務模式來做了一個新的業態，就是AI教育了。這個不能騙自己，更不能騙消費者媽媽們。但是，你要說今天的AI課有也有價值，解放了媽媽的時間，孩子也喜歡。這個肯定是好的，所有的教育特別是在低年齡段，重點是激發兒童的學習興趣。
但是有個問題，集中度做不上來。
原因在於，每個家庭都有自己的教育觀念。有些家庭為什麼要上錄播課，什麼時候要去上直播課，有的家長喜歡老師跟孩子之間有情感聯繫，這個是信仰不同，教育觀念不同。
孩子在不同的年齡段上面，對這個機器和老師的依賴是不一樣的。低年齡段他可能更多是輸入，這個時候他對老師的依賴不夠強，但語言能力開始爆發，他希望上課這半個小時，老師是能跟他說話的，他有表現欲、表達欲了，但這個時候老師不理你，孩子是很失落的。
最後，在學科上面是有差異的，有的科目可能更適合一點。比方說為什麼我們都是中國人，還上語文課，這核心原因就是在低年齡段學習語言類，是可以習得的，就是自己學習。但是到語言爆發期以後，「習得」問題就開始變得只能「習得」，要有人教授。但數學從頭到尾都沒有「習得」。你別期望你的孩子就是個數學天才，從頭到尾自習成才，這不靠譜。
所以其實從整體來看，我覺得不同的形態的產品，在不同的年齡段以及不同的學科上面，滿足了不同教育觀念的家長的需求。
Part 3 疫情上看未來：騰訊看到未來的3個機會
寧柏宇：這三個月疫情我覺得是個引子，這個引子帶來的世界進入了一個高速的拐點，這個世界進入指數型增長exponential growth。中國可能就更快一點，包括整個行業也是一個進入一個高速變化的區域。相信疫情這三個月，會對未來三年肯定會帶來特別大的變化。所以我其實特別想聽聽，未來的三年，你覺得這個市場裡有哪些機會？
姚士佳：第1，面向於中小學的潛力。他獲客的能力是在這的。這裡面的話，其實它有它的一套打法和這麼一套思維。在B端，它是需要一個工具類的場景，那麼這種工具的場景的話，未來其實還是會有相當大的天窗來提供這種不同的服務。另外還有提供個性化內容，有個性化的內容，然後再找共性，這裡就是機會了。有可能它做不成一個巨無霸的公司，但是他在當地或者在某一領域會切分出來細分的一個領域，或者是細分的場景。
第2，給培訓機構提供工具和基礎服務的機會。還是講個故事，深圳有家純線下培訓機構，它當地用戶量其實挺大的，在當地的知名度也不錯。但是疫情一來，所有模式都變了，他沒法再按照原來的模式走了，老師也在，然後學生等著上課怎麼辦？他們快速的使用了騰訊雲SAAS服務來做這個事情，把整個直播課堂構建起來之後，緊接著學生和老師也快速的適應這個場景，把整個寒假的課程完成了，而整個過程相對來說是比較平穩的。所以，其實整個疫情期間SAAS服務的增量是非常迅猛的，因為這裡面的話很多這種線下機構去轉換的時候，很難說是在騰訊雲這種基礎的服務，原有的基礎服務上搭建起來它的新的場景，那麼它就需要有些SAAS服務，直接我點開就開課。
第3，未來我估計可能流量聚集的可能性比較大，在這裡面可以分到一杯羹。流量聚集，需要回到最開始兩點，服務和內容。也就是說，通過好的內容和服務，當大家都在同等的起跑線上去獲客，用戶聚集到你這裡的時候，能把用戶留住。所以，其實最終還是要內功修煉。如果是說只靠營銷和推廣的話，不是特別容易這個事情。
Part 4 換個角度看OMO：OMO在哪些事上更好的服務了客戶
寧柏宇：有觀眾提問OMO，OMO就是offline-mergers-online，就線下到線上結合的東西，我覺得現在特別流行這個話題。很多傳統的教育培訓機構很痛苦，因為企業固有的服務模式和價值鏈的創造模式，所以他就會問 OMO模式轉型，其實最近每一場直播都有人問這個問題。我把這個問題換一下，有一天你會不會把你的火花思維也做成OMO機構？
羅劍： 我這麼看這個問題，offline-mergers-online，他到底對消費者有什麼好處？
首先我覺得把這個事情想明白，別聽別人冒新詞兒，你也跟著問。你的機構在線上提供的服務和在線下提供的服務，他們是怎麼樣有機地結合起來，對這個學生好，這個是要想明白的，我覺得服務好學生很重要的。你不能光想著說我拆一部分成本放到線上去，好像成本降低了，我覺得這個肯定是不對的，還是你真的是有必要性，又能滿足孩子的需求，又能夠節約自己的成本，讓效率更高，才是最好的一個結果。
對於火花來講，我們也會不停的反問自己，在線能滿足所有要求嗎？我是否能夠滿足所有的要求？在線的教育方式是否是真正的在效率上遠超線下？我們今天做的事情如果跟線下一起結合，能不能使得孩子學習的更好？
如果從這個角度出發，我覺得線上和線下無論是單一的，還是結合起來的，沒有一個明確的邊界，就有可能有一天火花也在線下，開了一個自己的線下場館。當然火花首先得解決原來線下解決不好的那些問題，我還想提供最好的體驗給孩子，能學的有效果。至於不管他是不是叫OMO我也不在意，不管線上線下，核心是真的能夠給孩子提供最好的服務體驗，我們就照那個方向做，然後不停的要拷問自己，你做的對不對？
Part 5 壁壘：來自於那些最困難、最複雜的東西
寧柏宇：騰訊雲應該不算是最初進入雲這個領域的，疫情期間在線教育也面臨比較大的併發挑戰，用戶數量比較大，所以對背後的技術要求應該是比較高的。大班課互動要求沒那麼高，延遲個2-3秒鐘沒什麼事，而小班課對互動的要求比較高，延遲最多隻能是幾毫秒，延遲時長會極大影響用戶的感受。那麼，騰訊在雲服務這個領域裡技術底層有沒有壁壘？最終公司又是靠什麼在這個賽道里打成第一名的？
姚士佳：騰訊原來是C端公司，往B端轉這個過程中，其實有它的優勢。
第1，對海量併發的處理能力，這個其實是稀缺的。我們做教育公司其實有一個特點，業務屬性很強，包括做題、直播互動這些場景的業務邏輯很重，但是真正遇到這種大規模併發的時候怎麼辦？一是擴容，二就是升級服務架構。這種架構其實騰訊非常擅長的，這是一個很大的壁壘。疫情期間，很多教育公司的客戶瞬間破解了幾倍的擴容，因為很多線下的孩子上課要轉移到線上來了。所以只要我們把資源各方面能力儲備了，在擴容的時候就可以很容易。
講個小故事，我們有一個規模較大的SaaS公司客戶，他在疫情期間用戶量暴增，有10倍左右的增量。對他來講，他是為中小企業提供各種各樣服務，用戶增長是一個好事。但是，用戶量增長這麼快的時候崩了，很多客戶都罵得很厲害。這個時候，我們一起去梳理他的邏輯代碼，包括數據庫邏輯、服務邏輯，梳理這個過程中，把原來很多坑在這幾天給填掉，然後瞬間在我們雲上擴了兩倍的服務，而他服務的用戶量更是增長了10倍左右，最終一起扛住了這麼大流量。
第2，你得有技術儲備，騰訊在服務大量C端用戶過程中，積累了很多技術和資源，比如實時音視頻這塊，原來在微信、QQ上就要做這事，海量用戶早就處理過，這套能力已經驗證過了，而且大規模跑過了，那麼我們再去做雲化的時候，動作會更快，同時也更穩定。對於培訓機構也是這樣的，如果原來沒有對接過這種技術的話，快速接上來確實挺難，很多原來做線下教育機構想轉上來的時候，動作就會慢一點。大的教育機構，之前線上可能不是它的最大的業務量，雖然遇到疫情的話，但是技術做好儲備了，就可以很快就擴容。
寧柏宇：火花剛剛融資，拿到了一輪快手投資，估值達到了8億美金，其實火花一路走來，從「趕集F4天團」，到火花思維，羅劍的名字我們經常能聽到。我作為教育的早期投資，也想讓羅劍給大家掏心窩子講講，從互聯網行業進入教育到現在做火花也有3年時間了，你覺得小班這個產品的競爭壁壘是什麼，火花的壁壘是什麼？
羅劍：我覺得就做任何一個事。首先是你願不願意？坦白來講，最早影響我們做小班的幾個因素：
第1，其實是從我孩子身上觀察到的，教育的社交氛圍很重要。我家娃也在線下機構學習，主要是小班，10來個人，但有參與感，他每次都願意去，還可以跟其他小朋友跑一跑鬧一鬧。學習，它其實是需要有同伴的，連太子讀書都得有一個伴讀。
第2，就是好強。我記得當時我們融資，一個很有名的天使投資人跟我說，“羅劍你別做小班，太難做”。他很有經驗，他知道3歲到9歲的期間，上大班的課孩子坐不住，精神沒法集中，而且沒有那種交互感，加上孩子的早期沒有自學能力，所以他建議選擇1對1，增長快而且沒那麼難。我是程序員出身的，我就要做出好的體驗，當時就非得做小班。小班做了一段時間以後，真的，那位大佬講得對，小班的運營真的很難。
因為我做教育也是個外行，以前沒搞過，自己覺得通過好的系統、好的技術手段就可以解決問題，但真正做起來是很複雜的。那它的壁壘到底在哪？我覺得正是因為它運營複雜，我們又做的是小朋友的事業，其實逼得我們把很多錢投入到了困難和複雜的地方，而往往是這種東西是有高壁壘的。
教研就是其中一個壁壘，教研要不停的去打磨，以前線下可能很多有教研大綱、授課經驗，但是搬到線上來是不一樣的。比如線下很益智的玩具九連環，把九連環、魔方弄到線上直播，完全教不了，所以我們有很多時間花到上面去打磨教什麼和怎麼教。而且我們花了很多錢去做課件，課件是有劇情的動畫片，全交互的，跟普通的那種交互不同，不像遊戲，我們是每個小朋友每一個動作，之後老師都能看到，老師可以知道這個過程什麼樣。
小班運營難的問題，我們靠系統來解決。我們做了很多內部系統，來解決排課、內部it化的問題。所以我說你願不願意選擇一個難的事來做？你願不願意選擇一個真正對孩子好的事來做？你願不願意把錢投到這上面，而不要投到市場上面去。
還不能忽略的是，早期錢多（融資）也是壁壘。
當然，我覺得火花發展到今天，最大的壁壘其實是口碑。我們絕大部分都是媽媽介紹來的，這個其實是一個很強的壁壘。
姚士佳：其實最大的壁壘，整個教育公司裡面首先要把內容和服務要做好。這兩個東西是慢活，是由創始人的初心、教育理念為原點，然後一層一層生出來的，對這個東西其實挺難短期複製的，這也是為什麼教育很難壟斷的原因。
寧柏宇：火花思維剛拿了一筆融資，錢拿過來幹啥？
羅劍：在AI上的投入，我依然覺得在低幼年齡段的教育上，老師起到了不可被替代的作用。但是我並不認為我們應該將大量的錢投入到AI底層研發上面去，我們應該去思考，怎麼樣去利用好今天別人做出來的好的AI技術，把它運用到我們教學場景、培訓場景、運營場景中去，我覺得用好AI技術才是今天效益最大化的一個做法，而不應該自己投入做。
所以我們融資其實很簡單，我們不僅是要在數學這個學科上面紮根，越做越好、越來越懂孩子，我們還要做語文課，我們還要擴科，這是我們融資主要拿來乾的事。
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