1、军队编制&阿米巴经营
孙子曰：凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败，奇正是也。
古代军队什么分数呢，五人是一个最小战斗单位，叫“伍”。我们经常说当兵，其实叫“入伍”。
戚继光的军队，为什么把倭寇打得落花流水？鸳鸯阵是原因之一：鸳鸯阵都是11人为一队。“鸳鸯阵”不但使用矛与盾、长与短紧密结合，充分发挥了各种兵器的效能，而且阵形变化灵活。
曾国藩的湘军也是同样的编制，最小的作战单元叫“队里”，基本配置是每队12人或者14人。八队一哨，四哨一营。
林彪的“三三制”战术，由五人，改为三人梯队，所有编制全部是三的倍数。最小的作战单元是战斗小组，每一个战斗小组由三人组成，三组成班，三班成排，三排成连，以此类推。“三三制”是林彪独创的编制。
在来看看《投名状》中，庞青云与朝廷三位大臣的一段话：
—（庞青云）再给我八百，我十五日攻下舒城。
—（姜大人）军中无戏言
—（庞青云）十日，十日攻下舒城。
—（陈大人）我再给你1500精兵，但没有军饷。
—（庞青云）不要军饷，攻下城，一半的东西归我们。
庸人之见，阿米巴经营模式其实和军队编制中最小作战单元相似。站在思想模型的维度上看，稻盛和夫只能算是模仿式创新，不能算从无到有的创新。
和部队作战一样，阿米巴经营必须有一根主线：有些依靠坚定的信仰、有些依靠激赏，激发每一位成员的最大的战斗力。
稻盛和夫之所以能在京瓷和日航成功，原因有三：
第一，日本文化基础：服从与敬天；第二，稻盛和夫的哲学：利他与爱人；第三，物质的刺激，“公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福”。
2、疯狂的石头
在进行员工项目跟投的房产开发企业身上，在以阿米巴生态自诩的中梁控股的身上，我们看到了什么？
费用包干、风险共担、成就共享。
成就共享这个词儿是碧桂园首创的，每个项目实现净利润之后，扣除占用股东资金利息，拿出其中20%分享给团队。
碧桂园杨主席说：“成就共享这个办法是我独创的，这是我们超越对手的有力武器。我们必须了解人性。人性是自私的。这是关键点。我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点，不能搞平均主义。设计‘成就共享’就是这样的出发点。因此，鼓励大家努力工作。谁能给公司创造巨大收益，我就按承诺的比例分成。”
因此成就了碧桂园江苏区前总裁刘森峰能够年收入过亿。
碧桂园江苏区前总裁刘森峰
既然就像湘军攻城一样，攻下一个城池，就能大块吃肉、大口喝酒、大秤分金银，那就“只要没干死、就往死里干”。
以中梁控股为例，在2016年~2018年中梁控股分别拿地达到63块、119块和221块。在“456”的高周转要求下，施工和销售没有最快只有更快。
费用包干，省下来都是自己的；成就共享，干的越多，自己也挣的越多；地拿的多，大家都能分钱，规模能够做大；房子建的快，才能发预售许可证，快速销售；房子卖得快，员工跟投才能变现，销售规模也上去了。
在这样的经营逻辑下，就会出现违反建设施工规律的事：安全事故或者质量问题；就会出现伪造进度骗取预售许可证的事情；就会出现“女儿的闺蜜是局长千金”、“春风十里醉,不如树下学生妹”这样的楼盘广告；就会出现全员强制销售的事情等一系列问题。
以上现象不仅仅是中梁控股一家的问题，而是大多房地产全行业的问题。
湘军攻城，不需要打鸡血，只要攻下城池之后放假三天就行，这就叫人性的力量。
这肯定不是稻盛和夫先生的阿米巴经营的初衷和原意，这种物质刺激下的进取之道，不能用好坏来评价，如果一定要加一个定语，只能说是在快速扩张的市场中的权宜之计、短期策略。
这最多学了稻盛和夫的阿米巴经营的表面，看上去像而已，其实底层的逻辑还是“攻下城池分一半。”
所以在这样一种以操纵人性为驱动力的组织文化下，在无仗可打的时候，必然就是无情的裁军。
碧桂园继上半年“优化”了15000人之后，近日，又开始进行2020年新一轮的营销架构职能大调整。之前被“优化”的员工们普遍反应：碧桂园的做法是坚决不承认裁员，下达了要么转岗要么辞职的通知。
而新的营销架构职能调整，更是让碧桂园营销岗位的员工们人人自危。
中梁控股的架构调整也是异曲同工，把此前的12个区域集团进行收缩合并，并最终成立了南方、北方、西部、山东、江苏、浙江六大区域。调整的目的也许是期望以此消弭此前阿米巴经营带来的内部过度竞争和组织冗余，部分员工在这次大调整中选择离职。
所有的房地产企业裁员、降薪、架构调整都是这一逻辑下的必然。
远远望去，除了许博士的恒大、孙总的融创、“太平绅士”许荣茂的世茂、吴王楼的金成控股等，房地产企业黑压压一片，好多扎着马步蹲下去了。
3、中梁控股的下一步棋
郁亮几年前说过：“员工都开宝马、奔驰了,到底该怎么才能激励和留住他们?”
物质激励从来只能同甘而不能共苦。当初的扩张依赖的是物质激励，当这一激励手段被动弱化的时候，这条路就走不通了。
2019年半年报显示，中梁控股的资产负债率95.25%，在房企中应该算是最高一档了。当然，1883亿的总负债中有预售合同负债1142亿元，所以既可怕，也不那么可怕。
三四线城市的销售占比高可怕，可是前有“老师”碧桂园领路，后有若干地方房企、小房企垫背，也就不那么可怕了。
只不过中梁控股的做法更偏执一点，偏执才能成功。当然,这句话还有前半句：惶恐才能生存。
中梁地产惶恐吗？
房地产的底层逻辑是借便宜的钱，拿正确的地块。
中梁的钱显然不算便宜，在目前的已经TOP20规模体量下，10%左右的融资成本代表了市场情绪。58%的净借贷比只是一个安慰指标，毫无用处。
中梁控股的4200万平米的土地储备中三四线占比82%。
显然，中梁最让投资者和放贷人担心的是杠杆用的过高、土地储备是三四线占主流。
中梁控股显然想要再次变形：2018年，中梁控股拿地2896元/平米（来自克尔瑞）；2019年上半年拿地单价3934元/平米（来自公司半年报）。
除了架构调整之外，数据来看，中梁想要从三四五线城市向更高能级的城市转型。
对中梁控股来说，最大的不确定性也就是这两个问题：
- 第一，杠杆高了，能否平稳的降杠杆？
- 第二，三四五线城市比例高了，能否平稳过渡到更高能级的城市布局？
外部来看，大形势已经向不利方向的变化；
内部来看，过往的组织文化已经失去动力，或者说不再适应新时代了，新的核心竞争力是否足够？这一点可能才是重点。
无论内外来看，一路狂奔的中梁控股这张答卷不算容易。
新周期下，有些底层逻辑已经发生改变，房地产企业如何进化和重生是个问题。
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