編者注
《Building Products for the Enterprise》是2018年年度美國亞馬遜網絡書店“產品管理”類Best Seller書籍之一，讀者評論全部是五星好評。本書的兩位作者Blair和Ben，是分別來自SAS和Adobe的全職高級產品經理，這本書是他們多年來工作在產品管理一線的經驗總結。本書的簡體中文版將在2019年8月份由中國電力出版社出版。本文是對該書第1章的翻譯，僅供學習交流使用，簡體中文版的版權屬於奧萊利技術諮詢(北京)有限公司，任何公司未經授權，不得用作商業用途。
作者
Blair Reeves SAS Customer Intelligence產品總監
Benjamin Gaines Adobe Analytics產品總監
亢江妹（譯本文） ThoughtWorks首席業務分析師
為企業構建產品（也稱B2B產品，以下我們統稱企業級產品）與為消費者構建產品（也稱B2C產品），大到商業模式，小到“客戶”一詞的含義，都會有很大不同。即使你是經驗豐富的產品經理，也無法忽略這種差異。
產品管理者的角色
產品無疑是當前很熱的一個詞。如果你多少關注過科技行業，你就會知道我們在談論什麼。“產品經理”是當前MBA畢業生最嚮往的職業之一。科技世界中與“產品經理”有關的博客、新聞資訊、技術大會，甚至訓練營，如雨後春筍般層出不窮，迎合著大眾在這一領域的興趣熱點。你可以試著將“產品經理”放入自己的LinkedIn資料中，很快就會不斷收到來自各個招聘“獵頭”的郵件，甚至出現了Medium.com這樣一個專門用於分享“產品管理”的內容社區和社交網站。
（圖片來自：https://www.pinterest.com/pin/191051209162468468/）
然而，我們仍然難以向父母解釋我們是做什麼的。市場上有些話很流行，譬如“一句話告訴你產品經理做什麼”，“產品經理就像一個迷你CEO！”但這些話要麼有失偏頗，要麼不夠完整。
我們不是技術工程師。我們不是營銷人員。我們不是“產品的首席執行官。”
但是，當人們對產品有疑問的時候，問到“它是如何工作的”，或者“它需要什麼”，又或者“它是什麼”的時候，他們都會來找我們。而我們必須要回答好這些問題，因為最終，產品經理需要對這些問題負責。
在一個已經成熟、高度職能化的軟件業務中，會有許多個團隊負責產品（或產品組）不同方面的工作：
- 首先要有研發技術團隊，除了負責構建軟件之外，還需要測試、修復缺陷、維護其穩定性、保障質量等。
- 如果類似我們這樣的軟件即服務（SaaS）業務中，應該會有一個運營團隊，負責監控雲平臺和客戶租約情況，與研發技術團隊（對，當然還有DevOps！）密切合作並負責產品的發佈。
- 還有銷售，為企業注入活力的團隊，涵蓋從首席開發代表或潛力客戶開發代表（Lead Generation Representatives, 也稱客戶開發經理）到客戶經理、客戶成功經理（Customer Success Managers）、銷售工程師（或解決方案顧問）的所有人，他們都致力於獲取新客、實現增長、維持業務穩定發展。
- 營銷，負責一系列令人眼花繚亂的事情，比如數字渠道、內容運營、創造需求、市場活動、品牌設計、產品和解決方案包裝設計等。
- 還有一些“基礎”服務部門，如財務、法律，甚至IT等，這些部門很容易被忽視，但卻是業務運轉所必需的。甚至還有更多，就不一一列舉了。
產品團隊與上面所提的這些團隊，不存在上下級關係，而是作為同一戰壕的戰友，共同戰鬥。產品需要引領產品願景定義，建立達成目標的運營計劃，然後高效執行。基於早已內置在其他團隊中、共同目標的激勵機制，產品確保各個不同的團隊向同一目標前進。這種方式下，“產品經理”更像是一個“Integrator”角色，而不是真正的技術或專家角色。如果讓我們來做一個簡潔的比喻，我們會說：
“產品經理就好比一隻‘牧羊犬’；我們並不一定決定目的地（尤其是在商業方面，通常是老闆們來做），但我們會結合對每個團隊的瞭解，創建一條到達目標的’路線圖’。”
我們也不是任何人的老闆。產品通常和其他團隊一起工作，但並不管控這些團隊。產品經理不是任何人的CEO，只有很少甚至根本沒有正式的權力來要求其他人做什麼。實際上，在大多數軟件公司中，特別是在企業軟件領域，產品管理的核心功能之一是與許多不同團隊進行跨職能協作，以確保團隊整體朝著正確的方向前進。
在大多數高度職能化的組織中，其他團隊依靠產品團隊來幫助他們更有效地完成工作。開發依賴於產品來確定開發計劃，編寫用戶故事來描述需求，定義驗收標準以解釋清楚要實現的具體事項。市場營銷依賴產品來獲取產品信息、價值主張定義、商業案例材料、市場情報，以及產品相關的洞見文章等內容。銷售除了市場所要求的這些以外，還依賴於產品確定目標細分市場、演示案例，回答客戶的詳細詢問，以及幫助簽單。財務和產品相互依賴，通過確定定價、利潤、折扣等來建立業務。領導團隊依賴於產品來執行整體產品和業務戰略。在所有這些職能中，產品經理作為關鍵指引者，讓所有人都朝著同一目標前進。
科技領域如此廣泛，尤其是考慮到消費者產品和企業產品的細分，我們很懷疑如果只給產品管理一種簡單的定義是否有意義。沒有兩家公司會以完全相同的方式進行產品管理。也許，“牧羊犬”並不會引起你的共鳴。如果確實沒有，下面這個方式我們相信你會有所共鳴：
我們的一位朋友，Matt LeMay（編者注：另外一本產品管理暢銷書《Product Management in Practice》的作者）最近在O'Reilly教授一門很棒的產品管理課程。其中，他讓學生進行一個快速地練習：
學員分成小組，不同學員代表了所提到的不同職能的團隊。每個人都給定了一定的資源限制，以及一個解決產品困境的有限時間表。在經過一段時間的談判之後，他們又回到了他身邊，慌亂，困惑，有點恐慌：“時間不夠！”他們喊道。“我們無法按照你要求的時間窗口完成所有這些要求！我們該先做什麼？“
在他向我們解釋了這個巧妙的練習後，我們會心地笑了：“歡迎來到產品管理的世界！”
企業級產品管理的三大不同
企業級軟件產品管理上主要有三大不同：商業模式、專業化，以及客戶和用戶之間的分離。
1. 商業模式
（圖片來自：https://live.staticflickr.com/4080/4752335906_3f9abe60fc_b.jpg）
在消費者產品領域，有很多商業模式。類似谷歌的廣告模式顯然是很流行的一種，但也有像Airbnb這樣的雙邊市場、Amazon電商的聯盟模式、Nike的直銷模式（幾乎總是自助服務）等。在今天贏家通吃的世界中，所有這些從根本來說都是可以規模化的業務。這類業務可能擁有數百萬（或數千萬，甚至數億）的用戶群，必須去提供商品、定價、基礎設施和技術決策等來支持這樣的業務。
在企業級市場中，我們幾乎完全以直銷模式運營，無論是傳統的售賣許可證模式還是訂閱模式（就像我們的SaaS模式）。企業產品很少是規模化業務。雖然有一些頗有意思的例外，但我們主要依靠直接將複雜的產品和解決方案銷售給相對較少（與消費者產品相比）的大型客戶群。這些交易通常需要經過數週、數月，甚至數年，來談判、確定預算、實施和維護！銷售週期漫長而複雜。想必你可能也已經理解了為什麼初創公司很難顛覆企業軟件市場。
2. 產品的專業化
（圖片來自：https://unsplash.com/photos/hpjSkU2UYSU）
企業級軟件通常都是聚焦於某個非常專業的領域，滿足某個特定的技術或業務需求，比如常見的CRM、商業智能或數據管理軟件。
這些領域變得非常複雜且變化迅速。作為產品經理，我們面臨的挑戰不僅是通過新特性、新能力、新的集成等方式，讓這些工具隨著時間的推移提供更多的業務價值，也包括深入理解我們用戶的工作場景，他們的工作和行業是什麼樣的，以及我們的產品如何恰到好處地幫助他們。當你的產品剛剛突破“單點解決方案”（即滿足特定的、某些約束條件下的業務需求），逐漸增長到包含多個不同的用例、角色或行業之後，這個問題尤為明顯（我們將在本書的後面討論平臺與產品）。
3. 客戶與用戶
使“企業級產品管理”變得棘手的最後一個要素是，弄清楚我們到底為誰來做產品。我們的用戶可能大部分的職業生涯都在和我們產品的用戶界面（UI）打交道，但他們幾乎從來都不是真正為我們付費的人。這些用戶直接使用我們的產品，通過某些操作，使他們能夠更優質、更輕鬆或更高效地完成工作。相比之下，我們的客戶幾乎總是那些簽出支票的老闆，或是這些用戶的直接上司，或是上司的上司，直至最大的老闆。
當你銷售的產品的價格是五位數、六位數，甚至七位數時，通常需要由一名具有這種級別預算權的C-Level高級管理人員，才能做出購買決策。這種類型的客戶與他們的下屬（即每天使用我們產品的用戶）有著截然不同的選擇標準。從廣義上講，與高可用的用戶界面和功能清單相比，他們更傾向於關注實際的業務結果和投資回報（ROI）。根據我們的經驗，這可能導致即便他們碰到有問題的產品，但由於他們並不每天使用，所以也不會影響他們的決策判斷。
在某些情況下，產品的用戶可能會對作為管理層的客戶產生較大的影響。管理人員可能會根據部門用戶的意見，將一組潛在的解決方案供應商列入短名單，或者直接選用用戶過去使用過且好評的產品。如果是特定領域、複雜度高、需要特別的培訓和經驗的產品，更有可能是這種情況。在許多情況下，管理層客戶會根據基本功能和價格做出選擇，很少或根本不考慮用戶的輸入，想想呼叫中心的軟件或大型零售的店鋪銷售軟件。
非常清楚地瞭解你的用戶和客戶，以及這兩者如何相互影響，對於成功實現企業級產品管理至關重要。
你應該專注於更強大或更靈活的用戶功能嗎？超時尚的用戶界面？擴展的移動支持和強大的通知提醒？或者通過額外的集成方式、關聯的功能，以使產品“足夠好”，好到讓你的客戶終止與競爭對手的合同？你可能會列出無數可以做的事情，但是聚焦這兩個利益相關者中的哪一個，如何提供有競爭力的服務，哪些舉措更能推動產品成功，這些都取決於產品經理。
你是先向用戶銷售產品，還是先向客戶銷售產品呢？
有些公司會特意選取主攻用戶的戰略：先征服其目標市場的用戶群社區，以此作為撬動企業客戶決策的後門。像這樣的“心靈合一”的路線是一種效用很強，但需要大筆投資的策略。它需要產品專注於用戶體驗（UX），具有出色的設計、清晰的功能、豐富的文檔，並能輕鬆上手，同時，通常需要非常大筆的營銷支出。通過在領域專家（SME）和有號召力的用戶中傳播產品，使其成為受歡迎的選項，依靠這些用戶社區的影響，間接地影響到用戶所在的大公司，進而形成銷售交易。
相比之下，另外一些公司則會採取直接向決策層客戶進行銷售。他們依靠品牌和解決方案級營銷，長期的客戶關係，聚焦於決策層的“思想領導力”，以及純粹的銷售技巧來讓高層管理者做出購買決策（這些公司的廣告幾乎覆蓋了每個機場）。
這些策略很少會明確展示出來，但通常你會清晰地判斷出你的公司正在採取哪種策略。它們都是成功贏得市場的方法。每個公司都有一套自己的產品理念和策略，作為企業級產品經理，你應該清楚地理解到你自己公司的理念和策略。
明確區分我們的用戶與客戶，可以幫助我們發現產品到底應該解決哪些問題，從而更明確產品所提供的價值。我們的產品主要針對哪些問題？是針對我們的用戶，還是客戶？如何權衡用戶與客戶的價值，取決於你對市場和產品戰略的瞭解。方法之一是對我們希望產品解決的問題劃分優先級。因此，請準備好，我們將在下一章深入探討你真正想要解決的問題。
小結
企業級產品管理與消費者產品截然不同。我們不僅必須區分產品的用戶和客戶，識別各方必須滿足的需求，還要理解產品的市場策略，以及客戶計劃和購買的決策方式。此外，企業級軟件以完全不同的商業模式運營。所有這些差異都會對企業級產品的規劃、構建、銷售、分銷和服務方式產生重大影響。
文/ThoughtWorks 亢江妹
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