4月8日，騰訊產業加速器學員社群“畢加所”舉行線上發佈會，邀請到陸奇博士一同見證發佈時刻。從硅谷頂級科技公司高管轉型企業孵化領域的創業者，奇績創壇（原YC中國）創始人兼CEO陸奇聚焦數字化創業機會與方法論，為騰訊產業加速器成員們系統分析了數字化進程加速下的創新機會。
他認為計算平臺不斷演進，從當前移動互聯網到下一代的AI+邊緣計算+5G，數字化的程度和規模將大幅提升。遷移過程中信息工業本身需要重構，新的計算平臺也會逐步開拓新領域。中國將有豐富的創新機會，也有彎道超車的能力。尤其是在B端，中國有足夠的內需，但關鍵是要建立核心的生態和技術，因為技術開發是需要生態的。
陸奇建議創業者從兩個維度把握好機會：判斷與決策、執行與建設。創業者要判斷方向、時機、進還是出，以決定創新的方向，同時還要快速迭代、根據信號持續調整，不斷摸索。在執行決策時，早期創業公司最重要的是關注兩個點：儘快找到產品市場匹配，以及儘可能久地活著。
以下是陸奇博士分享全文。
一
數字化的本質及其創新驅動力
縱觀歷史，人類社會有三個財富創造體系，農業體系、工業體系、知識體系。這裡要強調的是，物理世界裡只有信息和能源，這三個體系創造財富時使用的信息和能源結構各不相同。
第一個，農業體系是能源體系，它的核心是免費的太陽能，光合作用，基本上人類只需要發明簡單的工具、馴化動物和植物，我們可以看到這條曲線比較扁平，因為信息結構簡單。
第二個體系是工業體系，它的核心是化石能源，載體是電，電需要設備、基建、電器、電機等等，基於電創造財富的結構更復雜，需要設備和人的技能，我們需要大規模培養技能。
第三個體系從六十多年前剛剛開始，但是曲線增長的速度特別快，它就是我們現在核心的數字化驅動的財富創造體系。它的核心是在上世紀中期，我們發明了電腦和通用的計算能力，我們可以通過信息獲得知識，用知識來創造新的發明，通過組合利用資源，更快地創造財富。大家可以觀察在世界上市值高的企業，如果倒退二三十年都會是石油公司、電力公司等等。過去十年、接下來十年大的公司都會在這條藍色曲線上的。大家都是創業者，每一個創業者一定要想清楚，你所做的要在藍色曲線上，不然你的增長速度、創造價值的規模不會有很大的增長幅度。這是縱觀歷史，為什麼我們說數字化是驅動創新的重要發展趨向。
數字化的本質是什麼？任何數字化都有這六個核心要素，信息的獲取、表達、存儲、傳輸、處理、交付，缺一不可。為什麼數字化有這麼強大和持久的驅動創新效應和重要意義？因為從本質上講，科學技術和創新都是通過我們對自然的理解，來改變自然現象，滿足人的需求。數字化就是針對人的需求和人要完成的任務獲得相應的信息，通過電腦、通過軟件、通過計算來大規模提高解決我們的任務、滿足我們需求的能力和效益。
二
數字化深度廣度不斷提升
中國創新機會豐富
接下來講一下數字化的趨勢和發展規律。數字化的進程基本上都是由大規模的計算平臺驅動的，在歷史上它是以一定的速度往前走，平均每12年左右都有一代新的計算平臺出現。任何一個計算平臺都有前端來獲得信息，通過鼠標、鍵盤、聲音、攝像頭、自然交互等等實現，還有後端來計算資源，進行計算、存儲、通信。
我們分析一下歷史上的計算平臺分別數字化了什麼。第一代平臺是從IBM開始的單板電腦，只是數字化了文檔處理。第二代是蘋果和微軟開啟的，通過圖像顯示器的電腦加上局部網絡，當時有了一系列的新的軟件體系包括數據庫、事務處理，綜合在一起，第二代的計算平臺數字化了企業內部的信息流通和管理，提高了辦公室效率。
第三代是PC互聯網，前端是瀏覽器，後端是基於全球規模的光纖通信網絡。那麼PC互聯網數字化了什麼？一、它數字化全球的基於文字和圖像的信息傳播，代替了紙張。二、通過網站內容、點擊和搜索關鍵詞，可能很多人沒感覺到，其實它本質是數字化了人的興趣和意圖。這就是為什麼廣告本能的適合互聯網，因為有了興趣和意圖，有了商業的信息，我們可以做匹配。同樣，電商也自然而然成立，但是沒完成交易的完全數字化，只有支付在線上，真正商品的交付都在線下，所以電商只是完成了其中的一部分。三、數字化了人的社交關係，社交網站在PC互聯網誕生。同時還有企業數字化的滲透，更多企業的信息處理和交流、管理可以通過網站、互聯網做更多的連接。
前三代有一個共同點，信息的獲取都是鼠標鍵盤，信息交付都是圖像顯示器，這意味著人在信息獲取中起主動性的核心作用，是人把對世界的觀察用文字和圖像來數字化。下一代移動互聯網就不同了，因為信息的交互是手指、是攝像頭、是定位器，我們數字化的範圍大規模擴張，我們從數字化信息、文字、圖像轉向數字化人的日常生活，包括社交、出行、支付。所以移動互聯網大大推廣了數字化的深度和廣度，同時雲服務把計算的規模、計算結果的交付能力大大提升。企業數字化的深度和廣度也大規模推進，企業數字化的程度，特別是客戶管理，整個客戶流程都是移動互聯網的結果，PC互聯網做不到。
第五代是AI加上邊緣計算加上5G，數字化的程度和規模將大規模提升。因為我們不再用手指、也不再用鼠標鍵盤，我們也不再用圖像顯示器讓人來看信息，而是直接用傳感器。
關於中國信息化發展、數字化未來的發展趨勢，有兩個部分。信息工業本身需要重構，因為AI是一個新的不同的計算技術，大家看到從芯片開始到軟件到操作系統到應用幾乎都要重新做，全部重構。另外，新的計算平臺會逐步開拓新的領域，比方說區塊鏈本質上是數字化的信任，可以降低交易成本。量子計算可以數字化更微觀的世界，特別是化學過程、材料生成。
三
疫情之下
如何把握好數字化的進程
在中國的環境中有兩點要提出，一是數字化被大規模的計算平臺驅動的發展過程中，基本上有兩個現象：1、新一代的數字化覆蓋了舊一代，或者覆蓋的情況下深度加深了，對這一類情況在中國的創新環境、創業環境下我們要考慮適當的補課，因為你第一樓沒造好就沒法造第二樓，有些是需要補課的；2、新的數字化領域像人工智能是可以後來居上、彎道超車的機會，這是我們可以看到的數字化發展規律和發展的趨向。
在疫情下，企業面臨很多挑戰，但任何挑戰都帶來機會，驅動核心科學技術的發展。疫苗的開發和藥物的開發有很多科學投入和技術發展可以做，在加速疫苗和藥物開發的進程中，數字化技術也將扮演重要的角色。
中國有非常好的創新機會。一方面是有非常堅實的基礎，技術、人才、資本、市場基本到位。我們還有加速的機會，前沿科技、數字化、自動化、在線化等等。另外，中國的宏觀經濟驅動因素更為豐富，有城市化、消費升級、人口增加。而且中國經濟更多元化，科技與數字化可以加速第一、第二、第三產業，只有中國可以長出一個拼多多、美團，其它國家長不出來。而一旦拼多多、美團在中國站住腳之後，它可以去東南亞、可以去拉丁美洲，把能力溢出，觸達到更多國家。最後中國創業環境對創業者提供了非常好的學習和機會，不光看到其它地域的好的經驗和好的案例，在中國本土也可以學到很多。
四
創新者的關鍵決策
判斷方向、時機，把握突變機會
前面分析了數字化是歷史潮流，在新的格局下特別是在中國有很多加速的機會。那麼我們如何更好的把握這些機會呢？這裡可以歸納為兩個維度，判斷與決策、執行與建設，決定做什麼和怎麼做。這就跟打仗一樣，決定打什麼仗、怎麼打，是戰略的核心。
我們先判斷方向，任何一個創新創業的機會永遠是三個方向的交集，技術趨勢、市場趨勢、產品需求趨勢。技術趨勢相對來講比較容易判斷，任何一項技術都有一定的發展時間和發展規模。市場也相對容易，一般一個大的市場有供給端、需求端、流通端。最難的是產品需求的判斷，很大意義上我個人認為是我們人類整個對人本身的認知是不夠的，我們對自己瞭解的非常少。
判斷時機。Bill Grows 做過分析，任何創業公司成功要素最重要的是時機，什麼時候進場是決定一切的因素。這裡有結構化的原因，第一撥人是早期一些比較小眾的人，只要是新的產品，再爛他也用，這些人就喜歡嚐鮮。第二撥人對未來有一定的看法，想找新的技術、新的產品實現他對未來的理想。第三撥人是早期應用者，但這些人比較務實，採用的條件是我的競爭動手、同事們用不用。是否使用新產品還跟人的年齡、收入、地域分佈相關，人在年輕時更開放，老了以後會越來越保守。一個技術性的產品都要走過這樣一個曲線，大部分產品都死在這個鴻溝裡，關鍵要抓住時間點，要跨過鴻溝的時候入場是最好的。我這裡也強調一下，是要找到量變突變到質變的機會，尤其是把握好突變帶來的加速的機會，這就是前面提到的在新的格局下很多領域會加速。
判斷方向和時機之後，大公司和小公司一樣，要做進和出的決策。這個決定分五個層次，第一層最重要，依次類推。首先看進入哪個賽道，賽道一定要看風口的大小，增長速度和發展規模。選好賽道之後要看公司是不是有這個實力，創業公司就看創始人跟所選的賽道是不是符合，舉一個例子，比如說姚明決定不打籃球了，他如果去打羽毛球，沒有人會害怕他，但是姚明如果決定打排球，打排球的人會重視他，把他當做一個重要的競爭對手。第三重要的是市場，還是用姚明打籃球的例子，是去中國打，還是美國大，選市場的核心是一定要選一個池塘，你進去可以成為裡面最大的魚，這非常重要，第一名的毛利會比其它高很多，第二名、第三名會非常非常苦和難。第四看產品是不是有差異化的能力。第五看團隊的執行能力是不是夠強。
另外，判斷和決策是持續的動態過程，創新創業在早期能見度是非常低的，你知道你的目的地大致是這個方向，但是你往前走，前面是山還是橋，是坑還是水你只能看到一點，你必須快速的迭代，不斷找信號，不斷做調整，按照新的明確的信號，朝新的目的地進行調整。歷史上做的很大的企業基本上都是一路摸索不斷調整。在動態過程當中不斷提高判斷能力、不斷做出好的決策而做出來的，很少有開始就走對，然後一路到底。
按照前面講的判斷方向、判斷時機做動態決策，我們能看到的在中國創業創新的機會，分成C端和B端來講。分析C端時有一個長期結構的原則，一是馬斯洛的需求層次，二是最近幾年在業界越來越重要的一個認知，用戶是永遠不滿足的，這是亞馬遜的貝佐斯幾年前在致股東信裡寫的，我覺得講的太對了，以前的產品理論說我針對用戶設計一個產品滿足需求就好了，不是，用戶永遠不滿足，需求永遠在滿足和不滿足之間的動態平衡。
基於前面提到的原則我們可以把C端分為人群和時長，一個人只有24小時，有以下這些類別：
B端也有一個結構和大的框架跟大家分享，任何一個企業都需要降低成本和提高產出，這是他們永遠的剛需，只要有機會就一定會去做。具體可以分為生產端、銷售端、客戶、員工、供應鏈、資金等。
對目前To B端在信息化和數字化的情況分大B和小B，他們的需求非常不一樣。這也是跟數字化的平臺有關，第一代、第二代數字化基本都是在大B裡面掌握應用，特別是大B的信息化，最早期其實是OA，是辦公效率提高。後來是做資源管理，比如說人力資源等等，以後的進展是像產品生命週期管理，到了移動互聯網之後是客戶管理。同時有很多垂直信息，比如說MES是製造業的，基本上大B有比較系統的信息化的大量的應用，然後再整體下沉，做的越來越深入。小B相對來講信息化的滲透率比較低，他們的剛需永遠是獲客，搜索引擎、臉書這樣線上的獲客對小B是非常非常重要的。小B業務流程越來越多SaaS發展的機會也會出現。
接下來是企業自動化，人工智能會把企業自動化推到一個新的高度。最後是數字孿生，以後企業裡面任何一個數字設備都有一個數字化的模型，可以端到端的做分析和預判等等，所以工業4.0是長期的數字化B端的需求，已經有很多創業機會了。在流通端，企業之間需要信息流通、資金流通，包括B2B交易、供應鏈管理、物流倉儲管理，特別是資金風險管理，還有很多創新機會。
我們可以看到，整個全球的IT工業在B端需要全棧式的重構，中國有彎道超車的能力，因為我們有足夠的內需，關鍵是要建立核心的生態和技術，因為開發需要生態。技術需要時間，構建生態也需要時間。數字化的進程需要補課的地方補課，需要加速的地方加速，我們非常看好在中國的機會。
五
早期項目的生存之道
找到產品市場匹配、以及活著
接下來講一講“怎麼做”，該怎麼執行，企業的執行在不同的階段是需要不同的方法的，任何一個技術啟動的企業都會經歷種子期、早期、成長期、成熟期、衰退期。一個早期創業公司最重要關注兩件事，儘快找到產品市場匹配，儘可能久地活著，其他都不重要。
為什麼要儘快加速產品市場匹配？因為隨著技術的發展，發明越來越多、想法也越來越多、技術開發越來越多、但是人只有24小時，每個用戶不可能一天到晚使用你的產品，唯一可以做的是儘快找到市場，為技術儘快找到市場，為產品儘快找到市場。快速迭代是唯一能找到產品市場匹配的方法。Marc Andreessen是一個投資人，也是Netscape的創始人，他認為真正的產品市場匹配，有三個標誌，第一，能夠賺到錢，二是產品供不應求，三是競爭者開始出來了。
如何在C端和B端更好的找到產品市場匹配？C端要協調好四大核心要素，快速迭代才能跑通一個模式，裂變、獲客、留存和變現、增長模式需要有裂變。
在B端有些不一樣，這是我個人的經驗，交流過很多創業公司總結出來的。首先在產品端，客戶滿意度就是指買單人的滿意度是關鍵，一定要看復購率和NPS。早期這是最重要的，這個數字幾乎不動，除非買單的人是真正滿意。形式與交付方面，產品在早期基本是解決方案，不能過早的產品化，因為客戶滿意度很重要。在銷售端一定要找到可行的收費模式，保證高的毛利，要保證給到渠道返點，很多產品都是垮在渠道上推不下去。銷售端非常重要，To B的產品往往一個80分的產品可以打敗100分的產品。最最關鍵的是要保持盈利模式，是要全方位的產品和業務一起開發，快速迭代。比較好的例子是Zoom，為什麼它到40分鐘開始收費，就是不斷迭代和AB test出來的。快速迭代，找到盈利模式，對to B公司是最重要的。
在早期一定要活下去，這是任何一家公司的收入曲線，沒有一定規模、不到一定階段沒法養活自己，所以必須要把生存的能力打造好。活下去的核心是想清楚，只有想清楚才能溝通好，只有溝通好才能融到資，只有想清楚才能造血，特別是在艱鉅的情況下想辦法造血是非常非常核心的。我還想特別強調，在疫情的情況下，情況還不明確，一定要嚴格控制財務，保持高度的警覺，把自己生存的能力提高到最強，這是非常非常核心的。
六
企業的好壞和創始人的認知提高速度強相關
任何一個企業不光是打造產品，還要打造團隊，只有把團隊這個產品打造好之後才能建立好現有產品和未來的產品。
對創始人團隊來講，一定要堅持做自己適合做的事情，一個企業的好壞基本上跟創始人的認知提高速度強相關，他能夠看多遠、他有多大的見解有關。看得越遠、越有見解往往越沒有競爭對手，這個很難。還要保持強勁的長期驅動力，外在因素比如財務回報是短期驅動力，內在因素如使命、熱情是長期驅動力。另外，磨鍊溝通的能力，在公司的早期只有好的溝通能力才能僱到好的人、融到好的資、建立戰略合作關係等等。另外建立核心人才與能力，好的技術人才很難，找一個牛人很難，找到第一個後面就好說。To B行業人才特別重要，比如說銷售等等。
一個企業的規模，早期是家庭，再下面是部落，然後是村莊、城市，不同階段採取不同的管理方法是非常重要的，包括文化的建立。
作者：陸奇 奇績創壇（原YC中國）創始人兼CEO 前百度總裁兼COO，微軟全球執行副總裁。
閱讀更多 運營增長 的文章
