央視記者曾問劉強東:在管理京東這件事上，什麼事情是做辛苦的？
劉強東的回答是：如果說一刻也不敢放鬆，那就是培養團隊。
公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎麼選人，怎麼用人，怎麼留人，怎麼防止“大企業病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。
個人能力VS企業價值觀
京東集團人事管理的八項規定，八項規定的第一項，就是能力價值觀體系。
京東通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵鏽，這是要堅決去除的。
價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價值觀是什麼，企業文化的核心部分。
要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調查等等，同時在試用期三個月之內，一個人的行為，所有的行為都是被他價值觀所左右的。三個月之內對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和公司價值觀的匹配度是多少。通過問卷測試，以及日常行為觀察，二者得到價值觀的匹配。
京東在選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質：1做的比說的多；
2從基層做起；
3有國內企業工作經驗；
4誠實。
只有具備了這些，才是真正能和京東，能和事業綁在一起的人。
內部提拔VS市場招聘
京東人事管理的八項規定中，有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。
就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規定，以後80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘。
七分熟就要內部提拔，80%的管理者都要內部培養出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。
“老人晉升”VS“新人空降”
很多公司都提出要將員工當成家人、感恩員工的付出。
感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在工作幾年後，個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。這才是對員工最大的回饋，同時也是培訓最大的意義。
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