來源：e代理(id：iedaili)
分享嘉賓：大搜車創始人 姚軍紅
e代理創始人 何文迪
本文僅為信息交流之用，不構成任何交易建議
“創始人最重要的角色之一是探索者。因為在探索的過程中不斷給自己賦能，才能給公司源源不斷地注入能量。”——螞蟻金服集團副總裁 紀綱
“經緯出行”與“三朵雲計劃”攜手推出了“CEOTALK”系列，圍繞創業中關於“探索與突破”的話題，邀請到了行業老兵——大搜車創始人姚軍紅先生，與創業新手——e代理創始人何文迪先生，為大家分享To B行業在顛覆與賦能方面的經驗之談，他們認為，拓展認知的邊界是保持領先的秘訣，其次，作為創業者，不忘初心，不抱有僥倖心理，以及堅定的自律性，是二位CEO給大家分享的最寶貴的成功經驗。
首先讓我們回顧本次兩位嘉賓的精彩觀點。
本期金句賞析
- 對於創業者，初心很重要。企業要創造價值，這個價值不在於創造本身，而在於創造與消耗的差值，這是價值創造的體量。當價值創造越豐厚，社會環境所帶來的波動對企業的影響就越小。
- 經營企業不能有任何的僥倖心理，自律性很重要。創業和經營企業也是一樣的，不能有僥倖心理，面對危機要做好最壞的打算，為了小概率事件去賭是不值得的。
- 當我們非常狹隘地且深井式地鑽研一個東西時，狀態可能會越來越差，反而不利於解決問題，形成惡性循環。因此面對焦慮最有效的方式是抽離，物理的或是心理的。
海歸創業與本土創業的心路歷程
何文迪：我個人既有海外學習的背景，也有香港私行工作的經驗，還有國內連續創業的經歷。看似背景非常多樣化，但是每一個環節都是環環相扣的，每一段經歷的學習和積累都為下一階段做了鋪墊和準備。我認為海歸創業劣勢比優勢更多，當然每一個背景和每一個年代的創業者都有不同的優勢和劣勢。從海歸來看，中國主流的創業者，海歸比率不太高。海歸創業的優勢在於西方教育的背景和文化的薰陶，他們在創新精神、團隊意識方面更強，在接觸和消化理解西方現有的模式、信息方面優勢也更大。劣勢是，在中國創業需要接地氣，真正擼起袖子去幹很重要，很多海歸因為經歷、教育背景很難去做到，優勢和劣勢都是相輔相成的。
姚軍紅：我的個人經歷屬於很標準的流程，國內上到大學，一直進到國企，因為有一顆不安分的心，就出來創業了。最早是倒賣機票，後來到北京做傳媒、做租車，最後做大搜車。我個人的成長是一個認知持續不斷變化的過程，大部分東西都要靠自己來悟。我認為本土創業的優勢在於從最底層的環境裡出來，對人性的理解更強烈。
當創業遇到SARS與新冠疫情
姚軍紅：2002年SARS開始的時候我在風口廣州創業，當時是賣機票的，面臨了斷崖式的下跌，每月銷售額下跌95%，死扛了五六個月，最終公司倒閉，當年的SARS改變了我整個人生軌跡，然後就去了北京。創業這麼多年，我意識到創業者的初心很重要。在我做機票的時候，當時的初心是利益驅動，想賺錢。到北京之後，我開始意識到創業者創業的核心應該是，做的企業要為社會解決問題，社會是否有這個問題存在，是否有這個需求。在廣州的時候做機票，還考慮過倒賣海鮮，最後發現越想賺錢可能越賺不到錢。核心還是要回歸到為社會解決問題，之後做了大搜車，2013年也有個轉折，關於需求。有時候只看需求也容易出錯，有時候滿足需求可以創造10塊，但為了滿足它可能花了12塊，能耗更大。到了現在，我意識到企業要創造價值，價值不在於創造本身，在於創造多少加上消耗多少的餘額部分，這部分是企業價值創造的體量。今天面對新冠，我從容很多，我們一直在覆盤我們對社會的價值創造，價值創造越厚，社會環境帶來的波動對你的影響越小，以前影響大是因為我們當初做的創業方向創造的價值很薄。我認為疫情至少持續6-12個月，之後至少要50%時間恢復。中國恢復，全球也可能爆發，對我們的供應鏈有很大影響。大家面對困難時往往會去找救命稻草——數字化，整個行業的數字化進程會被加快。
何文迪：從幾個角度來看待這個問題，第一，疫情對整個國家肯定是不好的，SARS爆發的時候我還在讀書，從學生角度而言，能放假當然開心。此次新冠，作為一個創業者狀態就會不一樣，早期有蠻多的焦慮感，這樣的變化本身是一個成長。第二，經歷疫情最大的體會是經營企業不能有任何的僥倖心理，自律性很重要。有投資大師說過，要把大的籌碼放在大概率的事情上，創業和經營企業是一樣的，大多數人一開始判斷疫情6月份就差不多結束了，因為當時他們沒有看到全球蔓延的趨勢，沒有看到拐點。因此不能有僥倖心理，要做最壞的打算，有足夠的自律性，為了小概率事件去賭是不值得的。疫情本身是黑天鵝，黑天鵝裡還有黑天鵝，怎樣考慮最壞的打算，更加自律地經營企業很關鍵。第三，我們公司內部做過一個辯論，疫情對財富管理利大於弊還是弊大於利。一個簡單的結論是，我們認為短期弊大於利，長期利大於弊，疫情推進了“劣幣驅逐良幣”，讓很多低效的東西被淘汰，原來要2-3年養成的習慣，2-3個月就可能催化了。
疫情下的賦能行動
何文迪：疫情期間，我們順勢推出了“三朵雲計劃”。因為我們看到疫情讓財富管理行業當面交流的機會變少了，這樣的情況下如何通過線上方式理論輸出、交易的支持等很關鍵，我們通過三朵雲計劃做了很多嘗試。一方面，這是危機中的機會。另一方面，如何有一個敏銳度和反饋的機制去快速地擁抱變化，去做出適時的調整，捕捉危機中的機會很重要。
姚軍紅：在這個階段，我們也做了一些直播、雲賣車等，對於我們而言，我們既不是受影響最大也不是受影響最小的，我們介於線上線下之間。疫情對於我們是雙刃劍，一邊受影響一邊受激勵，對我們來說如何幫助面對困境的零售店，這個階段能給到賦能，才是對他們最有價值的。汽車是有獨特性的，中國經濟一波動，首先影響到的是汽車，汽車行業是未來看中國經濟的溫度計。去年，中國汽車行業面對28年高速增長的首次波動，今年應該會下滑更多，對行業的壓力是巨大的。我們一方面要給他們更多信心，同時通過直播等獲客方式盡一切可能給他們帶來收益。直播給汽車講解帶來了新的方式，離成交更近。
關於輕資產
何文迪：輕重是一個相對的問題，有一段時間資本市場很喜歡輕模式，效率更高，更加規模化。後來覺得重才是壁壘，現在覺得輕和重是相對的。第一，不管輕還是重，很多商業底層的邏輯是繞不過去的，很多輕公司後來越做越重，重公司開始減負。輕和重是一個長期爭論的話題，也是一個相對的問題。第二，我們可以從最簡單的邏輯去梳理，輕資產公司受疫情影響相對小，重公司受影響更大，但其實又不絕對，輕模式的公司從理論上來講，通過技術、新模式替代了傳統的人。但是同等的疫情下，是否真的可以去裁更少的人，這個問題也是不一定的。第三，輕和重的本質是兩方面，一方面是能不能用更強的技術、更優的模式去代替原來是人力的或是比較死板的人的方式去做，另一方面是能不能用開放的平臺和機制讓本身需要自由去做的，通過更加開放的機制去跟別人合作，這裡面又是一個若即若離的關係，有足夠的協同聯動，既有掌控力，又是若即若離的關係，這個也是很重要的。
姚軍紅：我不區分輕和重，我認為是效率高低的問題，核心是在今天這個時代能不能找到符合這個時代的技術，去改造原來商業的最高效率的方式。我之前不懂互聯網，到2012年底做大搜車才真正覺得要去學互聯網，思考什麼是互聯網花了6年，後面就開始脫離互聯網，開始思考商業本質。六年裡，前面四年基本沒有理解，沒有得到最佳答案，2017年我得到一個答案，雖然沒想清楚什麼是互聯網，但是想清楚了互聯網改變商業的本質是通過在線資產配置替代人力資源配置，這是互聯網時代給創業者帶來的最大的機會的突破口，是用多少資產配置的方式替代了原有的人力資源的方式，然後給社會提效了。我先前得到了一個認知，就給員工定義了三個業務原則：第一，但凡發現是人力資源配置的生意，必須交出去，不能自己做；第二，但凡能夠數字化的環節一個都不要遺漏，全部數字化；第三，但凡發現是基礎設施的必須擁有。當時我的認知還是半截子認知，但是通過這個認知，我們的業務原則定了下來，今天得到的好處是，我們的業務很多、業務線很長，但我的人效很高。因此，輕和重不重要，關鍵要抓住核心提效點在哪裡，只要把這一針強心劑打進去，提效起來了，企業才真正為社會創造價值。
上一次焦慮在什麼時候？
何文迪：創業確實是讓人很焦慮的事情。作為一個創業者，一定是天生比較樂觀，然後可以用某個知名企業家的話“左手溫暖右手，自己去積極地擁抱變化，面對很多挑戰”。我最焦慮的還是比較迷茫的時候，如果一個方向是明確的，只是執行、人不夠、錢不夠還比較好解決。但是迷茫的時候，尤其是在很多巨大變化面前，作為一個企業最後一道防線或是作為企業的創始人，這個時候如果迷茫和焦慮，這是非常痛苦的。好在我們自己在應對很多變化和困難時，敏捷性和自己的調整比較快，但時不時會有幾天是迷茫的時候，大概六到九個月一次，每次一兩週。
姚軍紅：我其實很多年不怎麼焦慮了，我這一輩子最焦慮的有一年半，在廣州做機票，當初賺了點錢做其他投機生意，虧出大窟窿，公司週轉資金出了問題，一年半的時間才緩過來。那一年半里，每週一到週四借錢，週五週六還錢，週日可以休息一下。那是我壓力最大的時候，之後已經覺得沒什麼事能難倒我了。面對危機時，我有些習慣性思維，先看危機最大的底線在哪裡，最大的底線是不是可以承受的，承受的結果是什麼。有了底線之後再看突圍的機會在哪裡，任何一個機會都不能放過。其實歸根結底是一種心態，看用什麼樣的心態，焦慮不解決問題，只可能會更糟糕。
何文迪：關於緩解焦慮，最好的方法就是看看經緯出行有沒有什麼團。坦白講，自己覺得最有效的方式是抽離，物理和心理的抽離。前面提到六到九個月一次焦慮是比較大的，但是有時候肯定會有狀態不太好的時候，這個時候睡個長覺就好了。對於我而言，很多時候當你非常狹隘地、非常深井式地鑽到一個東西里的時候，狀態可能越來越差，更不利於解決問題，這樣形成惡性循環。我自己會用各種方式把自己抽離，物理的或是心理的，看一下歷史記錄片等。當你抽離一下再回過頭去看，很多角度都會是新的，原來沒想通的點可能就想通了，抽離無論是何種方式對我都是非常有效的。
姚軍紅：我那一年半的時間，每天都通過打麻將來抽離。也曾試過打遊戲，也是可以快速抽離的。
突破認知的邊界
姚軍紅：我的認知窗口沒有那麼寬，但我有一個習慣，發現問題時不喜歡問問題，而是自己去消化，因為問完得到的答案往往不是我的答案，有可能很快會忘記。對我來講兩個時刻是比較欣喜的，一個是發現問題，一個是解決問題。我要保證我腦子裡的問題一直是清零的。我們必須找到一個環境發現問題，這個環境不同時期不一樣，我最早的時候通過談話發現問題，我把認知總結為四個詞，看聽談做。“談”是我經常用的，找各種各樣的生意人去談，聽他們的生意經，抽出自己想要的東西。後來的“談”升級為為和狡猾的投資人談，他們會問各種問題，一般都很尖酸刻薄，回答不出來的時候我就很欣喜。最近的階段是去上課，基本上保持任何時刻都有兩個課程在變形，去開開天窗，而且一定要找自己不在舒適區的東西。作為一個創始人，一要找到窗口去發現問題，二要有足夠的耐心去消化找到的問題，把自己認知的體系結構化起來。
何文迪： 關於“突破和提升”是一個很大的課題和問題，創業者和高管都面臨這樣的問題。第一，我很早聽過一句很有道理的話，“一個企業CEO的個人天花板就是企業發展的瓶頸”。從經營一家企業而言，企業在快速地發展過程中，會在很短的時間經歷不同的階段，個人的突破很關鍵。作為一個高速發展的平臺，在團隊裡經常會碰到早期成員個人的發展跟不上公司的節奏，一方面是比較痛心的，另一方面我們要去設計一個好的機制幫助大家去成長。第二，通過我個人這幾年的思考下來，我認為所有的突破的前提首先是認知的突破，為什麼很多事情越做會越敬畏越謙卑，反倒是初來乍到的人很狂妄，做了之後發現很多坑。認知的突破是一個前提，所有的裂變都需要意識到自己是不夠，這樣的認知一方面是知識，另一方面是更多的是心態和狀態，怎樣變得更加敬畏和謙卑。第三，我們所處的財富管理行業，大家覺得是泛銷售領域，我們每天接受不同的信息，我們要消化處理，再用自己特有的理解、獨到的體會，用一種有機方式再系統性地輸出給別人，這樣的一種信息的汲取、消化處理、輸出，這是很關鍵的，這是知識養分信息的一個很正向的一個再循環、再生產。
姚軍紅：我補充幾點，我自己看來，創業者同時在建造兩棟樓，一個是現象，就是我們看到的公司的業務模式怎樣、收入多少、規模如何，另外心中有一個抽象的樓，是支撐大廈的底層邏輯到底通不通。我們今天看到的世界是繁榮的，但是眼見到的東西都不重要，最重要的東西都看不見，比如人性、道德、法律、規則。創業者心中要有抽象的樓，這個是支撐現象這個真正在蓋的樓的，蓋實物樓發現的問題必須在抽象裡找到答案，必須是結構化能夠支撐繼續蓋樓的。
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