KPI主要以財務性和結果性指標為主，可以有效的配置資源，實現不對稱資源壓強，推進關鍵績效結果的實現。但是容易忽視企業中長期戰略能力建設，過於追求股東價值最大化，而忽視了相關利益者的價值訴求，可能不利於企業持續成長目標的實現。
綜合平衡計分卡是美國哈佛商學院卡普蘭（Robert S. Kaplan）與諾頓（David P. Norton）於1992年提出的。卡普蘭和諾頓對12家業績處於領先地位的企業進行為期一年的研究，提出了平衡計分卡的理論與方法。平衡計分卡最初是提出了一套能夠讓高層管理者快速全面考察企業的經營業績的評價系統。它主張從財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個維度來評價企業業績。
發展到今天，平衡計分卡已迭代到了第四代，不再僅是一種績效考核工具，而是上升到了戰略研究、制定、執行及戰略協同的有效工具。
第一代平衡計分卡四個方面指標體系的提出，主要是通過引入非財務指標及過程指標，以彌補單一財務指標及結果指標的不足, 同時四個方面的指標體系設計反映了股東、客戶、員工等相關利益者的績效價值訴求。但第一代平衡計分卡在實際操作過程中又步入了理想法和指標體系過於複雜的陷阱，所以作者又將平衡計分卡與KPI相融合，藉助平衡計分卡的四維框架，每個維度抓關鍵績效，而且四個維度的關鍵績效指標之間具有相互的戰略驅動與協同關係。由此將平衡計分卡迭代升級為“戰略地圖”。
第二代平衡計分卡（戰略地圖）,將績效考核與管理上升到企業戰略研究和管理的高度，平衡計分卡成為企業戰略績效管理的有效工具。平衡計分卡通過明確企業願景和戰略、溝通和聯繫、計劃並制定挑戰性目標值、戰略反饋和學習等方式，將戰略目標真正轉化為員工的日常行動。這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時在定量評價和定性評價、客觀評價和主觀評價、指標的前饋指導和後饋控制、組織的短期增長與長期增長、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎，從而完成績效管理與戰略實施過程。平衡計分卡將戰略置於中心地位，使經理們看到了公司績效的廣度與總體。
（1）平衡計分卡能有效連接戰略規劃與戰略實施
運用平衡計分卡框架及四大方面的相互驅動的因果關係，結合關鍵績效要素可以繪製企業的戰略地圖，描繪出企業戰略要素的運行軌跡及相互關係，使平衡計分卡從一種考核工具上升到戰略制訂和執行的工具。
（2）平衡計分卡能有效平衡企業價值系統
平衡計分卡有效平衡了短期和長期目標、財務和非財務目標、滯後和領先指標、外部和內部業績視角。
財務目標始於企業的戰略目標，但財務指標來自於為外部客戶創造的價值，要實現挑戰性的財務目標值，必須要滿足或超出客戶期望，同時要加強內部流程和學習與成長層面的變革。平衡計分卡既是一套解釋和鏈接企業戰略的工具，同時，也是一種長期讓組織自我變革和驅動的機制。
平衡計分卡有助於將企業的評價系統變為管理系統，通過明確戰略共識、傳遞溝通戰略、戰略落實到人、預算體系配套、細化行動方案、定期戰略研討、反饋及改進提升等方式，將企業各價值要素協同形成合力。
（3）平衡計分卡是一種戰略溝通和共識機制
利用評價維度和指標，平衡計分卡可以把複雜的、模糊不清的概念，轉變為讓管理者達成共識的目標。同時讓管理者明確業績同各模塊與行為之間的聯動關係，有利於瞭解企業全貌，並切實履行自身的定位和職責。
圍繞以上特點，從“平衡計分卡”開始，卡普蘭和諾頓一共出版了五本書，來系統闡述平衡計分卡的迭代與進化。要全面系統地瞭解四代平衡計分卡的發展過程，大家可以系統地讀一下這五本書。
《平衡計分卡：化戰略為行動》。提出了著名的四個層面框架，即財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。財務層面是衡量戰略成功的最終標誌，其他三個層面是財務成果的驅動因素。
《戰略中心型組織》。提出成功實踐平衡計分卡的五大關鍵性成功因素：由高層領導帶動變革、將戰略轉化為執行層面的語言、以戰略為核心整合組織資源、將戰略落實為每個人的日常工作、讓戰略成為持續性的循環流程。
《戰略地圖：化無形資產為有形成果》。強調使用統一的模板來描述戰略，提出四個層面的12個戰略要素，分別為：財務層面的營業收入增長和生產率提升；客戶層面的產品/服務特徵、客戶關係、品牌與企業形象；內部運營層面的運營管理、客戶管理、創新管理和社會責任；學習與成長層面的三項無形資本，即人力資本、信息資本和組織資本。
《組織協同：運用平衡計分卡創造企業合力》。給出了大型企業組織協同的8個關鍵點：集團戰略更新、集團與董事會協同、集團戰略與職能戰略協同、集團戰略與SBU戰略協同、SBU戰略與客戶協同、SBU戰略與供應商協同、SBU戰略與支持部門戰略協同、SBU職能戰略與集團職能戰略協同。
《平衡計分卡戰略實踐》。詳釋了企業組織實施平衡計分卡的六個步驟：制定戰略、規劃戰略、分解戰略、規劃運營、回顧戰略與運營計劃執行情況、檢驗與調整戰略。
從以上特點和發展歷程來看，平衡計分卡比較適合那種規模較大的、相對成熟的企業，尤其是企業度過了一次創業，進入二次創業時期，要追求可持續發展，要追求長期跟短期的平衡，財務績效和非財務績效的平衡，企業內外的平衡時，平衡計分卡為企業家及高層提供了一個系統的戰略績效思維框架。但企業的發展現實是，不平衡是絕對的，平衡是相對的，所以就績效考核和管理而言，我還是主張用平衡計分卡的思維框架，考的還是KPI。
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