KPI主要以财务性和结果性指标为主，可以有效的配置资源，实现不对称资源压强，推进关键绩效结果的实现。但是容易忽视企业中长期战略能力建设，过于追求股东价值最大化，而忽视了相关利益者的价值诉求，可能不利于企业持续成长目标的实现。
综合平衡计分卡是美国哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan）与诺顿（David P. Norton）于1992年提出的。卡普兰和诺顿对12家业绩处于领先地位的企业进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡的理论与方法。平衡计分卡最初是提出了一套能够让高层管理者快速全面考察企业的经营业绩的评价系统。它主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业业绩。
发展到今天，平衡计分卡已迭代到了第四代，不再仅是一种绩效考核工具，而是上升到了战略研究、制定、执行及战略协同的有效工具。
第一代平衡计分卡四个方面指标体系的提出，主要是通过引入非财务指标及过程指标，以弥补单一财务指标及结果指标的不足, 同时四个方面的指标体系设计反映了股东、客户、员工等相关利益者的绩效价值诉求。但第一代平衡计分卡在实际操作过程中又步入了理想法和指标体系过于复杂的陷阱，所以作者又将平衡计分卡与KPI相融合，借助平衡计分卡的四维框架，每个维度抓关键绩效，而且四个维度的关键绩效指标之间具有相互的战略驱动与协同关系。由此将平衡计分卡迭代升级为“战略地图”。
第二代平衡计分卡（战略地图）,将绩效考核与管理上升到企业战略研究和管理的高度，平衡计分卡成为企业战略绩效管理的有效工具。平衡计分卡通过明确企业愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习等方式，将战略目标真正转化为员工的日常行动。这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时在定量评价和定性评价、客观评价和主观评价、指标的前馈指导和后馈控制、组织的短期增长与长期增长、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础，从而完成绩效管理与战略实施过程。平衡计分卡将战略置于中心地位，使经理们看到了公司绩效的广度与总体。
（1）平衡计分卡能有效连接战略规划与战略实施
运用平衡计分卡框架及四大方面的相互驱动的因果关系，结合关键绩效要素可以绘制企业的战略地图，描绘出企业战略要素的运行轨迹及相互关系，使平衡计分卡从一种考核工具上升到战略制订和执行的工具。
（2）平衡计分卡能有效平衡企业价值系统
平衡计分卡有效平衡了短期和长期目标、财务和非财务目标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。
财务目标始于企业的战略目标，但财务指标来自于为外部客户创造的价值，要实现挑战性的财务目标值，必须要满足或超出客户期望，同时要加强内部流程和学习与成长层面的变革。平衡计分卡既是一套解释和链接企业战略的工具，同时，也是一种长期让组织自我变革和驱动的机制。
平衡计分卡有助于将企业的评价系统变为管理系统，通过明确战略共识、传递沟通战略、战略落实到人、预算体系配套、细化行动方案、定期战略研讨、反馈及改进提升等方式，将企业各价值要素协同形成合力。
（3）平衡计分卡是一种战略沟通和共识机制
利用评价维度和指标，平衡计分卡可以把复杂的、模糊不清的概念，转变为让管理者达成共识的目标。同时让管理者明确业绩同各模块与行为之间的联动关系，有利于了解企业全貌，并切实履行自身的定位和职责。
围绕以上特点，从“平衡计分卡”开始，卡普兰和诺顿一共出版了五本书，来系统阐述平衡计分卡的迭代与进化。要全面系统地了解四代平衡计分卡的发展过程，大家可以系统地读一下这五本书。
《平衡计分卡：化战略为行动》。提出了著名的四个层面框架，即财务、客户、内部业务流程、学习与成长。财务层面是衡量战略成功的最终标志，其他三个层面是财务成果的驱动因素。
《战略中心型组织》。提出成功实践平衡计分卡的五大关键性成功因素：由高层领导带动变革、将战略转化为执行层面的语言、以战略为核心整合组织资源、将战略落实为每个人的日常工作、让战略成为持续性的循环流程。
《战略地图：化无形资产为有形成果》。强调使用统一的模板来描述战略，提出四个层面的12个战略要素，分别为：财务层面的营业收入增长和生产率提升；客户层面的产品/服务特征、客户关系、品牌与企业形象；内部运营层面的运营管理、客户管理、创新管理和社会责任；学习与成长层面的三项无形资本，即人力资本、信息资本和组织资本。
《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》。给出了大型企业组织协同的8个关键点：集团战略更新、集团与董事会协同、集团战略与职能战略协同、集团战略与SBU战略协同、SBU战略与客户协同、SBU战略与供应商协同、SBU战略与支持部门战略协同、SBU职能战略与集团职能战略协同。
《平衡计分卡战略实践》。详释了企业组织实施平衡计分卡的六个步骤：制定战略、规划战略、分解战略、规划运营、回顾战略与运营计划执行情况、检验与调整战略。
从以上特点和发展历程来看，平衡计分卡比较适合那种规模较大的、相对成熟的企业，尤其是企业度过了一次创业，进入二次创业时期，要追求可持续发展，要追求长期跟短期的平衡，财务绩效和非财务绩效的平衡，企业内外的平衡时，平衡计分卡为企业家及高层提供了一个系统的战略绩效思维框架。但企业的发展现实是，不平衡是绝对的，平衡是相对的，所以就绩效考核和管理而言，我还是主张用平衡计分卡的思维框架，考的还是KPI。
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