佚名十一
人力资源是员工用于为企业创造价值所投入的部分，因此HR管理的核心价值应该是让员工增加成为人力资源部分的投入，并且提高人力资源的质量。至于HR管理的目标，应该是实现组织和个人两个层面的发展。无论HR部门做什么、怎么做，核心价值和目标不应该有变化，否则就是跑偏。 针对大多数国内企业尤其是民企的特点，这里给HR部门的发展提几点建议：
建议1：强化HR日常事务性工作。
有一种声音是撤销HR部门，比如拉姆·查兰，他认为很少有HRD能够精通业务和站在战略的高度参与高层决策，因此建议将HR部门分拆为HR-A和HR-LO，前者负责薪酬、福利，向CFO汇报；后者负责人才发展，向CEO汇报。这个观点有些偏激，相信这位大师只是试图用一种激进的思路促使企业反思HR部门的工作，因为HR部门还有很多其他工作要做。 HR部门分拆从来就不是新鲜事，比如很早以前国企就有组织部和劳资科，将干部和技术人才单独管理。华为业务单位都有干部部，去年又成立了总干部部，独立于HR条线之外。无论如何划分，HR部门的很多职责仍然存在，很难由非专业的部门所替代。如果只是为了撤销或分拆HR部门而调整，比如将人事工作合并到行政部门，那和从前有什么两样呢？ 我认为HR部门无论发展，日常事务性工作都应该被强化，而不是被削弱。这些工作包括基础人事工作、福利管理、员工关系管理，这些对 企业来说至关重要，不可或缺，而且需要进行集中的专业管理。如果企业实在想分拆HR部门，那么最好将这些职能集中在一起，仍然保留在HR部门中，而且要安排更专业的人来做。
建议2：以组织和个人发展为主线。
企业往往安排HR做了很多事，HR也自己规划了很多事，却总是没有太多成效。为什么会给人有没有HR都一样的感觉呢？因为没有看到企业的问题有好转：员工流动性很高，大家的工作状态很一般，能力差的人收入却不低，努力工作的人却不能得到认可，等等。 HR要尽量避免劳而无功，不应将有没有做哪些工作作为标准，而要将企业在组织发展、个人发展方面有没有提升作为标准。HR应确定工作主线，比如提高技术人员敬业度，就要从职级、薪酬、考核、培养等多个方面进行综合改进。选择的主线不能太大、太泛，否则战线拉得太长，很难做出成效。采用主线的方式，能够将零散的工作串联起来，并且能够更加聚焦，目标也更明确。
建议3：提升管理者的管理能力。
前面提到过，人力资源管理是所有管理者的基本职责，只不过很多管理者缺少管理意识和管理能力，因此很多人就认为这应该是HR部门的职责，企业也对HR部门寄予厚望。殊不知人力资源管理的很多工作需要与日常工作紧密结合，比如激励、考核、了解和干预员工状态等，部门负责人或基层管理者来做会更有针对性，因而会更有效果。 回到人力资源管理的目标上来，也就是组织和个人发展，企业要针对这一目标进行工作分解，哪些由高层做，哪些由用人部门做，哪些由HR部门做，需要各方共同推进。同时HR部门要承担起提升管理者领导力的职能，从源头上下功夫，通过管理者间接发挥作用，而不是事事都由HR部门自己直接去做。
陈勇趣谈管理
企业更需要什么样的HR部门？
首先给大家普及一下：
HR的定义：HR，是“Human Resource”的英语缩写，即人力资源，全称人力资源管理，又称人事。人事管理是为实现一定的目标，对所属工作人员进行选拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列的管理活动。也是公司一个重要的职位。比如招聘，培训，职员的考核，职员的薪酬，职员调动等。现代则主要通过人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理六大模块实现企业管理。
给你企业的规模和阶段不同，企业所需的HR 的职能不同
成熟的大公司需要这个六大模块用于实现企业管理。
慧憬咨询
基本的就是针对企业需求招聘，在公司突发情况，短时间内找到合适的人选，有创新，有预知的能力储备人才库
