佚名十一
人力資源是員工用於為企業創造價值所投入的部分，因此HR管理的核心價值應該是讓員工增加成為人力資源部分的投入，並且提高人力資源的質量。至於HR管理的目標，應該是實現組織和個人兩個層面的發展。無論HR部門做什麼、怎麼做，核心價值和目標不應該有變化，否則就是跑偏。 針對大多數國內企業尤其是民企的特點，這裡給HR部門的發展提幾點建議：
建議1：強化HR日常事務性工作。
有一種聲音是撤銷HR部門，比如拉姆·查蘭，他認為很少有HRD能夠精通業務和站在戰略的高度參與高層決策，因此建議將HR部門分拆為HR-A和HR-LO，前者負責薪酬、福利，向CFO彙報；後者負責人才發展，向CEO彙報。這個觀點有些偏激，相信這位大師只是試圖用一種激進的思路促使企業反思HR部門的工作，因為HR部門還有很多其他工作要做。 HR部門分拆從來就不是新鮮事，比如很早以前國企就有組織部和勞資科，將幹部和技術人才單獨管理。華為業務單位都有幹部部，去年又成立了總幹部部，獨立於HR條線之外。無論如何劃分，HR部門的很多職責仍然存在，很難由非專業的部門所替代。如果只是為了撤銷或分拆HR部門而調整，比如將人事工作合併到行政部門，那和從前有什麼兩樣呢？ 我認為HR部門無論發展，日常事務性工作都應該被強化，而不是被削弱。這些工作包括基礎人事工作、福利管理、員工關係管理，這些對 企業來說至關重要，不可或缺，而且需要進行集中的專業管理。如果企業實在想分拆HR部門，那麼最好將這些職能集中在一起，仍然保留在HR部門中，而且要安排更專業的人來做。
建議2：以組織和個人發展為主線。
企業往往安排HR做了很多事，HR也自己規劃了很多事，卻總是沒有太多成效。為什麼會給人有沒有HR都一樣的感覺呢？因為沒有看到企業的問題有好轉：員工流動性很高，大家的工作狀態很一般，能力差的人收入卻不低，努力工作的人卻不能得到認可，等等。 HR要儘量避免勞而無功，不應將有沒有做哪些工作作為標準，而要將企業在組織發展、個人發展方面有沒有提升作為標準。HR應確定工作主線，比如提高技術人員敬業度，就要從職級、薪酬、考核、培養等多個方面進行綜合改進。選擇的主線不能太大、太泛，否則戰線拉得太長，很難做出成效。採用主線的方式，能夠將零散的工作串聯起來，並且能夠更加聚焦，目標也更明確。
建議3：提升管理者的管理能力。
前面提到過，人力資源管理是所有管理者的基本職責，只不過很多管理者缺少管理意識和管理能力，因此很多人就認為這應該是HR部門的職責，企業也對HR部門寄予厚望。殊不知人力資源管理的很多工作需要與日常工作緊密結合，比如激勵、考核、瞭解和干預員工狀態等，部門負責人或基層管理者來做會更有針對性，因而會更有效果。 回到人力資源管理的目標上來，也就是組織和個人發展，企業要針對這一目標進行工作分解，哪些由高層做，哪些由用人部門做，哪些由HR部門做，需要各方共同推進。同時HR部門要承擔起提升管理者領導力的職能，從源頭上下功夫，通過管理者間接發揮作用，而不是事事都由HR部門自己直接去做。
陳勇趣談管理
企業更需要什麼樣的HR部門？
首先給大家普及一下：
HR的定義：HR，是“Human Resource”的英語縮寫，即人力資源，全稱人力資源管理，又稱人事。人事管理是為實現一定的目標，對所屬工作人員進行選拔、使用、培養、考核、獎懲等一系列的管理活動。也是公司一個重要的職位。比如招聘，培訓，職員的考核，職員的薪酬，職員調動等。現代則主要通過人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效考核、薪酬管理、勞動關係管理六大模塊實現企業管理。
給你企業的規模和階段不同，企業所需的HR 的職能不同
成熟的大公司需要這個六大模塊用於實現企業管理。
慧憬諮詢
基本的就是針對企業需求招聘，在公司突發情況，短時間內找到合適的人選，有創新，有預知的能力儲備人才庫
