為了讓城市活起來、消費熱起來，3月27日上午8點，杭州消費者可以在支付寶領取第一期電子消費券，活動覆蓋餐飲、購物等領域的600萬線下商戶;
3月25日，貴州省應對新冠肺炎疫情防控領導小組發佈通告，各類餐館全面開放;
3月25日，重慶印發了《關於全面恢復商貿服務業經營活動的通知》，全面恢復餐飲門店堂食服務……
正如中國食品工業協會黨委書記、副會長兼秘書長馬勇所言：“當前，國家提出新基建的概念，鼓勵餐飲業、生活消費的發展，未來，對包括白酒行業在內的食品工業的發展，提供了更好的發展條件和發展空間。”
01
刺激消費政策密集出臺
有業內人士指出，“消費券政策可以向民眾傳達抗擊疫情的信心，號召共渡時艱。面向受疫情影響較大的低收入群體發放消費券，通過提供補貼，彌補因疫情影響導致的收入下滑，保障基本生活。其次，以補貼直接刺激消費，形成消費回補，在總量上能夠實現消費回升。”
當然，發放消費券只是刺激消費的一個方式。從宏觀層面，3月27日，中共中央政治局會議進一步強調要“加大宏觀政策對沖力度，有效擴大內需”，並釋放“適當提高財政赤字率，發行特別國債，增加地方政府專項債券規模，引導貸款市場利率下行”等積極信號。會議強調，“要加快釋放國內市場需求，在防控措施到位的前提下，要有序推動各類商場、市場復工復市，生活服務業正常經營。要擴大居民消費，合理增加公共消費，啟動實體商店消費，保持線上新型消費熱度不減。”
“既要鼓勵實體商店消費，也要推動線上線下消費融合發展”，這為提振、鼓勵酒類消費在內的居民消費定了一個基調。自疫情發生以來，從線上小程序購酒、到75度的新品相繼推出，以及線上、線下融合發展，拓展雲店等，酒企紛紛抓住機會窗口，在生產端，推出適銷對路的產品;在管理端，儘可能地創造條件密切與經銷商的聯繫;在營銷端，強化與消費者的對話，推出符合當下需求的產品。通過種種舉措，切實擴大市場的有效需求，來對沖疫情對酒業帶來的不利影響。
02
線上線下互融互通
3月26日，在四川市場經銷商座談會上，五糧液集團公司黨委書記、董事長李曙光提出，要搶抓補償性消費機遇，創新營銷工作“三損三補”，即“零售損失團購補、線下損失線上補、老品損失新品補”。
疫情期間，特別是春節後的一個多月時間，茅臺、五糧液等領軍企業通過線上、線下的互融互通，打出了一套激活消費市場的組合拳。
3月3日，首批10000瓶平價飛天茅臺投放到家樂福上海的10家指定門店，符合資格的會員可通過蘇寧易購APP家樂福到家平臺預約、在線搶購。上海家樂福是茅臺已確認19家區域性KA賣場服務商之一，年計劃量40噸。
有分析指出，茅臺深化與區域性KA賣場的合作作為營銷體制改革的重要環節，利好渠道扁平化和增強市場調控能力。未來，消費群體有望明顯擴大、開瓶率穩定提升、渠道價格體系也更加良性。
五糧液則繼續推進營銷改革，“佈局新零售渠道，上線雲店平臺，開啟線上線下一體化服務，並積極推進新零售業務”。
分析認為，五糧液針對短期疫情衝擊，繼續深化數字化營銷系統建設，加快營銷改革步伐，有望促進機制、隊伍和營銷的蛻變升級。
而“深耕社區，把喝酒人變成賣酒人”也成為酒企應對疫情衝擊的“神器”。
2月10日，青島啤酒“無接觸配送”服務在全國範圍內統一推出，覆蓋全國28個省級單位324個城市區域。隨後，青島啤酒再次全力拓展線上渠道，在青島啤酒微信官方旗艦店推出了“分銷員計劃”新模式。3月初，青島啤酒啟動“百萬社區大酬賓”活動，下沉渠道，深耕社區營銷。
古井集團推出的72度小古井小罍神則導入了古井雲店合夥人模式。在具體操作上，想要加盟者可通過掃描二維碼的形式化身古井合夥人，通過分享“古井雲店”之中的商品，來賺取佣金。
03
個性化定製，柔性化生產
中國食品工業協會黨委書記、副會長兼秘書長馬勇提出，未來3至5年，應該改變靠增量實現更高發展水平的預期，要客觀地認識到，如果我們不從結構調整、產品升級、滿足消費者日益增長的個性化需求著手，從拓展營銷渠道、傳播方式以及服務水平上下功夫，那麼，很難得到有效發展。
酒業要走高質量的發展之路，不僅僅是線上、線下的融合，而是“企業在深刻理解自身的業務流程、商業生態之後，做出真正有意義的新的商業邏輯和新的商務模式的考量”。這是英國偉爾集團(The Weir Group)中國總裁呂建中提出的觀點。
呂建中表示：“除了企業自身運營中產生的大量數據之外，來自客戶、供應鏈、合作伙伴、終端消費者等多個利益相關方的數據，都會實時在線地滲入企業個性化定製、柔性生產、新產品開發、投放市場、採購和資源整合等各個環節，並在此交互過程中，為企業決策和營銷提供戰略性指引。”
儘管現在餐飲業在復甦，商場在營業，但是消費心態是有所變化的，用好線上消費的活力，釋放線上消費的潛力，仍然是酒業需要關注和聚焦的方向。我們對美好生活的嚮往依然沒有改變，我們對高品質的產品、對美好的消費體驗的追求始終不渝。疫情當前，我們不僅要為消費者輸送他們需要的產品，更要為消費者提供更優質的服務體驗。
很多酒企提供了無觸達服務等，但這遠遠還不夠。以盒馬鮮生為例，疫情期間特別是春節期間，盒馬鮮生的員工不少返程回家，而盒馬鮮生通過“共享員工”模式接納了來自西貝、大眾出行等40多家企業、超過5000名的“共享員工”，在保障員工穩定收入的同時，也緩解了盒馬鮮生人力稀缺的壓力。
正是基於大數據基礎上的管理規範化，還有操作流程的數字化、傻瓜化、規範化，使得盒馬鮮生這類的企業有效地激活了員工資源和社會資源，提高了配送的效率，同時，也為消費者提供了更為便捷、快捷的消費體驗，這是酒企需要借鑑和努力的方向。
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