黃記煌最近被百勝中國收購的消息，讓不少人唏噓，卻並不令人意外。
從創立東方既白，到收購小肥羊，百勝中國一輪輪對中餐市場發起攻勢，都以失敗告終。從營收貢獻來看，2019年肯德基營收貢獻69%，必勝客營收貢獻23%，小肥羊、東方既白等剩餘品牌累計貢獻2%，兩大西式品牌的貢獻依然佔大頭。
百勝中國過於“冷血”，如今又接黃記煌“過門”，對現有兩個東方品牌的重視程度估計要再打個對摺。
目前，百勝中國的市值約為1200億元。值得注意的是，這一市值比海底撈低了近500億元。
事實上,海底撈的收入遠遠不及百勝。2019年，海底撈實現營收265.56億元，相比去年同期增加56.5%；淨利潤達到23.47億元，同比增長43.59%。百勝中國實現營業收入87.8億美元，約合人民幣615億元，同比增長4%；淨利潤7.13億美元，約合人民幣50億元，同比增長1%。
對市場來說，單火鍋一個品類的想象力，真能比洋快餐高出500億嗎？
01
洋快餐下的“優等生
據年報顯示，截止2019年底，海底撈在中國的門店數量是716家，肯德基有6500家。百勝中國核心收入的增長也主要來自肯德基的貢獻。得益於同店銷售增長3%和加速新店開張，2019年肯德基第四季度系統銷售增長達到10%，經營利潤增長達到20%。
餐飲標準化，在中餐商人眼裡，曾是海市蜃樓般的存在。
一方面這是個美麗的願景：對供應鏈、人員操作的準確把握，使得食物的出品質量和安全等得到了很大程度上的保障；可另一方面，用同一種口味試圖滿足華夏大地的十幾億老餮，顯然是一個不可能完成的任務。
33年前，中國第一家肯德基在北京前門西大街正陽市場1號開業，當時牌子上寫的是“美國肯德基家鄉雞”。對剛剛改革開放不久的中國人來說，是真正的西式快餐啟蒙者。
麥當勞有著名的QSCV準則（Quality、Service、Cleanliness、Value），肯德基也有3S的管理竅門，即Simple（化繁為簡）、Short（言簡意賅）、Specific（目標明確）。
因此，即使每個人對美味的理解或許不同，但5分鐘的等待時間在全世界任何一個地點都是一樣的。極高的運營效率、一致的客戶預期，西式快餐帶入中國的標準化的確讓人們看到了不一樣的經營方式。
在向肯德基學習標準化的“學徒”中，火鍋業絕對是優等生。憑藉火鍋的上市公司也不在少數，前有被百勝中國收購的小肥羊，後有海底撈、呷哺呷哺等。
中式餐飲本就是極其分散的市場，但據弗若斯特沙利文調查數據，火鍋在中式餐飲市場佔有最大的市場份額，按2017年收入計，其市場份額為13.7%。
資本顯然也更親近標準化程度更高的餐飲品牌。據番茄資本發佈的《2018年中國餐飲及餐飲供應鏈投融資報告》顯示，餐飲投資的資金有接近92%都流向了餐飲供應鏈服務商。
而相比於傳統中餐，火鍋為食客提供的是數量有限的鍋底和其他半成品食材，這意味著火鍋在中餐諸多細分門類中天然具有標準化的優勢，也更適合供應鏈的建立。
在火鍋產業鏈的上中下游，海底撈都有自己的關聯公司。上游提供食材的主要是蜀海國際，中游有提供調味品和火鍋底料的頤海國際，下游蜀韻東方是做裝修，還有微海諮詢做人力資源等等。
可以說，強大的供應鏈是海底撈可以與百勝中國比肩的關鍵要素。
02
海底撈的品牌“溫度”
不過，標準化雖然是餐飲行業的必修課，卻不是最優解。百勝做得好肯德基，卻做不好小肥羊。
2012年，百勝中國斥資46億港元，完成了對“中華火鍋第一股”小肥羊的收購，持股量達93.2%，剩餘6.8%股權則由小肥羊創始人張鋼和陳洪凱持有，小肥羊也因此從港股退市。
百勝中國本來想借助小肥羊做好中式餐飲，按照肯德基和必勝客的經驗對小肥羊進行標準化改造，並著手解決加盟店不規範帶來的問題。但這一改造卻接連曝出小肥羊大幅關店、客流量下滑、業績虧損等諸多負面消息，近年來也幾乎沒有了聲響。
海底撈是個“好學生”。但既然能夠青出於藍而勝於藍，也就必然善於為自己的品牌增添更多附加價值。
比如“溫度”。
海底撈創始人張勇身上有著這樣一個段子：在剛開店時，張勇連炒料都不會，只能買一本書，邊看邊炒。不難想象，在四川簡陽這個遍地都是火鍋的地方，海底撈在味道上絲毫沒有優勢。但為了留住顧客，張勇幫人帶孩子、拎包、擦鞋，客人的所有需求他都一一滿足。
這種“門外漢”的身份，反而讓張勇無意間形成了自己品牌的特色定位。海底撈對顧客的溫度是最容易總結的企業成功經驗。
但如何讓近10萬名員工都全心全意地把最好的服務帶給顧客？
還有一個段子：1999年，張勇決定將海底撈的牌子做到外地去，第一站選在了西安。可從南到北，地理上的大跨越讓海底撈有點水土不服，連續數月虧損。於是，張勇派出了年僅21歲的優秀服務員楊小麗，去全權指導運營。他“逼”著只有小學文憑的楊小麗學計算機、學管理學，讓她最終成了今天海底撈唯一的副總經理。
這種培養模式也慢慢孕育了海底撈今天的人事晉升系統，清晰的晉升途徑給了員工良好的職業規劃，類似“家文化”的關懷讓海底撈的離職率和跳槽率遠遠低於同行的平均值。
海底撈對員工的“溫度”，成為了使企業“溫度”得以延續和再生的根本。
03
結語
其實最近海底撈很少大肆宣傳其服務水平，強調比較多的是供應鏈及管理體系的標準化建立。
這是一條更適合中國餐飲品牌的建設道路。商業世界本就殘酷，而中式餐飲“多而不強”，單獨依靠服務，很難把企業做大，被資本所“詬病”的原因也多來自財務不規範不合規、供應鏈不成熟、難以標準化規模化、面臨食品安全問題等等。
此前大名鼎鼎的餐飲上市公司、京城高端餐飲湘鄂情已經改名為中科雲網，逐漸剝離餐飲業務；全聚德近年發展更是出現頹勢，2019年淨利潤縮水了一半……
更別提那些在IPO路上半道“折戟“的——俏江南、狗不理、金錢豹、嘉和一品……這些我們曾經耳熟能詳且品嚐過的餐飲品牌，似乎都消失在了視野中。
當提供優質服務已成為“日常工作”時，為所有迷茫中的中國餐飲品牌送去行業標準與成功經驗，才是海底撈那多出的500億價值所在吧。
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