關於本書
在這本書中，鈴木敏文回顧了自己四十年的從業史，講述7-11便利店是如何從無到有、發展壯大的，並提煉總結了日本7-11的選址、訂貨、銷售、物流、管理、海外拓展等方方面面的策略和方法。
核心內容
第一，7-11的核心競爭力在於為顧客提供有品質的商品，並在追求品質這一理念的引領下，設立了專業的產品研發團隊、嚴格的控制標準、不斷進行產品升級。
第二，零售業的競爭對手從來不是同行，而是不斷變化的顧客的需求。經營管理需要把握顧客的消費心理，並通過單品管理等方法對顧客的需求進行預判與追蹤。
正文解析：
零售業有個說法，說世界只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店。這個說法雖然沒人論證過，但也在某種程度上說明了7-11行業領先的地位。在零售業，7-11第一次做到了24小時全年無休，第一個把 ATM 機引入店裡，第一個設立了單品管理制度，這都給零售業帶來了巨大的影響。那是什麼理念讓7-11不斷創新呢？
我們先從7-11的歷史說起。一說到7-11，我們很多人都覺得它是一家日本企業，其實，7-11最早屬於美國南方公司，早在1927年就成立了，是家土生土長的美國企業。上世紀七十年代，鈴木敏文去美國參觀的時候，在加利福尼亞偶遇了7-11便利店，發現這個店鋪雖然很小，但“五臟俱全”，貨架上食品、生活雜貨等等，應有盡有。於是他千方百計取得了授權，將7-11帶回了日本。而且，日本7-11很快發展壯大，在九十年代把總公司美國南方公司收購了。
現在，7-11已成為世界最大的便利店集團，在全世界的門店總數已經超過5萬家。從銷售額來看，2016年7-11的零售總額達2473億人民幣，是全球範圍內的業界第一。店開得多，貨賣得多，7-11還特別能賺錢，淨利潤率高達20.5%，而全球零售業的平均水平僅僅為3%。
既然7-11取得了這麼大的成績，它的幕後推手是誰呢？他就是本書作者鈴木敏文。鈴木敏文是日本7-11的創始人，被日本媒體稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”，他領導的7-11所屬7&I集團是日本最大的零售集團，一年的營業額相當於整個京都市的GDP。在這本書中，鈴木敏文回顧了自己四十年的從業史，全方位介紹了自己運營便利店的思路和方法，我會從兩方面來為你解讀:第一，7-11如何提高生產效率和商品品質；第二，7-11怎樣理解便利，如何貼近用戶需求。
第一部分
我們先來看一看第一部分，7-11如何提高生產效率和商品品質，為顧客帶去便利。
這得先從50年前的日本說起。在20世紀七十年代，日本經濟形勢大好，人們的消費熱情高漲，熱衷於買買買，大型超市生意特別好。人們都喜歡逛大超市，只要貨架上有東西，就一定賣得出去。但是這樣一來，就沒人去那種私人開的小商店了，中小零售店經營狀況非常慘淡。本書的作者鈴木敏文，當時是日本頂級零售企業伊藤洋華堂的董事，他想讓自家的大超市開個新門店，卻遭到了周圍小商店的強烈抵制。鈴木敏文勸說大家，咱們可以一起賺錢啊，但是根本沒人買賬。
在大超市受歡迎的年代，小商鋪有沒有機會呢？鈴木敏文帶著這個問題，前往美國考察，遇到了7-11便利店。這種小店在鈴木敏文看來很新鮮，他想，或許這就是日本小商鋪的新機會。於是，他將7-11引入了日本。
這個行為用當時的眼光來看，是有點反潮流的。大家都去大超市了，小商店本來就快完了，這時候你要開一個小型的便利店，肯定沒前途。所以，當鈴木敏文在公司的大會上提出這個想法的時候，沒人支持他。但是鈴木敏文認為，小商店失敗的原因不是因為規模小，而是效率低。當時日本的小商店，統一在週日停業，表面上看來是保障了店員的權益，但是商店的效率就沒法保證了。到了週日，顧客想買東西也買不了。所以，7-11剛創業的時候，就主推全年無休的24小時便利店，讓顧客覺得，隨時都能買到急用品。這種經營方式很快吸引了大量顧客，顧客們還給7-11起了個名字，叫深夜超市。
現在24小時營業這個做法已經不新鮮了，但是在1975年的日本是第一家，也是獨一家，在零售行業有劃時代的意義。畢竟，這可不是7-11自己想做就做那麼簡單，要想真的實現全年無休、全天候營業，還需要生產商、批發商和整套物流體系的支持。尤其是節假日，人人都要停工放假，回家休息。為了爭取他們的支持，7-11花了整整兩年的時間，持之以恆地拜訪供應商，想辦法說服他們。兩年後，麵包的供應商終於同意全年無休地供貨。然後，米飯和配菜的供應商也加入進來，幫助7-11把全年無休的營業模式穩定了下來。
此外，鈴木敏文認為，小商鋪失敗的另一個原因是一味追求便宜。我們都有一個共識，便宜沒好貨因此，7-11要想生存下來，還必須要為顧客提供高品質的商品。
為了追求高效率和高品質，7-11做了什麼呢？我把他們的做法歸納為三點，我們來詳細看看。
第一，密集選址，打破常規。什麼是密集型選址呢？簡單來說，就是成片地開店，新店開在老店的附近。有的地方500米範圍內，會有兩三家店。你可能會說，這不是自己跟自己競爭嗎？如果東京開一家、大阪開一家，不就能覆蓋更多的城市嗎？鈴木敏文並不這麼想。他認為，小規模便利店不能漫天撒網，分散開店。密集選址有三大好處：
首先，密集選址能提高顧客對品牌的認知度。如果顧客在一個地方老是看見7-11，很自然就會更信任。其次，店跟店捱得近，物流配送就會很方便。再次，如果店裡打個廣告，或者搞個促銷活動什麼的，還能節約物流和人力成本，周圍的店鋪都能享受到推廣活動帶來的紅利。
你看，密集選址讓7-11的資源更加集中，讓便利店的運營效率更高。正是因為有這樣的策略，當7-11在日本的門店總數突破1.5萬家時，四國、愛媛、沖繩等地區仍然一個門店都沒有。因為7-11要供應新鮮的食品，必須在距離工廠3小時路程的範圍內設立門店，這樣才能保證食品到了店裡還新鮮。所以，選址的時候不會只考慮商業氛圍，還必須要滿足生產、配送等方面的要求。這是我們介紹的第一點，密集選址戰略。接下來是第二點，共同配送的高效率物流。
除了選址，另一個對效率有重要影響的就是物流。傳統的超市都是大批量進貨，一時賣不出去也不著急，反正慢慢賣總能賣出去。而且，無論從哪個牌子進貨，生產廠商或者批發商都會自己開車送過來。7-11的第一家店，每天光是來送貨的車就有70輛。我們想象一下，如果一輛車停3分鐘，70輛車就是三個半小時，半天就這麼過去了，這種做法非常沒有效率。
7-11在物流上做了很大改革。簡單來說，就是共同配送。拿牛奶來說，當時有明治、全農、森永等好多品牌，各送各的。這些品牌對於顧客來說沒啥區別，都是牛奶嘛，但是這樣分散的配送就嚴重影響了效率。鈴木敏文就建議廠家把同一個地區的同類產品混裝在一起配送。一開始廠家很生氣，他們不願意運送競爭對手的產品。而且，他們的思維還停留在大超市時代，覺得貨架上有什麼都能賣出去，所以他們送貨的時候還會在貨架上搞小動作，把自家的品牌擺在外邊，別家的品牌塞到貨架裡邊，不讓消費者看到。
為了說服廠家，鈴木敏文做了個實驗。他重新擺放貨架上的商品，每個品牌單獨擺成一列，這對消費者來說是很方便的，貨架上有哪些牌子一目瞭然。所以，消費者非常喜歡這種擺放方式。反映在數據上，就是所有牌子的銷售額都明顯高了很多。這就說明零售已經告別了賣方市場，進入了買方市場。這樣一來，廠家也服氣了，答應了共同配送的要求。來門店送貨的車從70輛減少到9輛，大大提高了配送效率。
共同配送到這兒還沒完，鈴木敏文更進一步，提出一個想法叫“溫度管理”，設立區域性的共同配送中心。什麼叫“溫度管理”呢？很好理解，就是根據產品的溫度來管理。便利店裡的商品種類非常多，如果按照通常的分類方法，飲料放一堆，麵包放一堆，冰淇淋放一堆，它們對於溫度的要求都不一樣，管理起來也麻煩。但是鈴木敏文的這個溫度管理方法，就按照商品的保存溫度，分成了四個溫度段。如冰淇淋，就屬於冷凍型產品；牛奶屬於微冷型產品，罐頭屬於恆溫型產品，米飯屬於暖溫型產品等等。這就實現了集約化管理，最大程度上保證食品的新鮮，也提高了配送效率，物流車不需要一個車照顧到所有溫度段的產品，各運各的效率最高。這個做法一直延續到了現在。
接下來我們介紹第三點，追求品質的產品研發策略。
通過密集型選址和共同配送體系，7-11大大提高了生產效率。不過，跟其他商鋪比起來，7-11的核心競爭力在於，為顧客提供有品質的商品。鈴木敏文常常對員工強調，品質是根基，如果沒有品質，顧客就不會“二次消費”。便利店屬於高頻次消費場所，你今天進來買個水，明天進來買個餐巾紙，後天來買個盒飯，如果買到餿了的菜，你還會來嗎？肯定就不會了，而且還會跟別人講，這家盒飯是餿的，不要買。因此對7-11來說，品質做不好是致命的。
為了保證自己生產的食品的質量，7-11和食品生產廠商成立了一個組織，英語簡稱叫 NDF，專有生產工廠聯盟，只為7-11生產食品。這種組織形式也是前所未有的。一般的廠商都是同時和很多家公司合作，比如說一個做麵包的工廠，它可能要用同一套生產線，給 A 公司生產榴蓮麵包，給 B 公司生產紅豆麵包。這樣的問題是，做紅豆麵包的時候，設備裡可能有榴蓮渣的殘留，這就發生了交叉汙染。而如果這個廠商只給7-11生產，就能從原料到生產控制得更好，還可以與物流直接對接。你可能會問，但這樣做不會影響工廠的訂單量嗎？鈴木敏文認為，如果產品做得好，7-11門店那麼多，訂單量自然大，這種做法也能逼著廠商不斷提高自我要求。
因此，7-11非常注重高品質產品研發，不僅組織了強大的專家團隊，還制定了嚴格的品質把關制度。新產品問世前，必須讓所有高層董事試吃，大家都滿意了才能正式放在店裡出售。有時，高層們還會試吃已上市的產品。鈴木敏文就曾吃過一款炒飯不正宗，米飯黏在了一起，於是炒飯立刻下架，經過一年八個月後，改良了生產過程，才重新推出，至今仍是大熱產品。
為了追求更高的品質，7-11不斷進行產品升級。第一步是做出貼近“家常菜的口味”的產品，雖然是便利店賣的食品，但口味跟自己家做出來的差不多。比如紅豆糯米飯糰，日本普通人家的做法是用蒸籠蒸，但工廠裡沒有那麼大的蒸籠，只能用鍋煮。做出來以後就不像家裡做出來的那麼糯，鈴木敏文一下子就嚐出來了，要求產品開發團隊必須重新研發。從糯米的種類、淘洗方法、浸泡時間等等方面重新研究，力求貼近家常菜的口味。最終，紅豆糯米飯糰成為了7-11的明星產品。
能貼近家常菜的口味了，鈴木敏文又向“無法輕易在家中做出的菜餚”和“耗時耗力的菜餚”前進。如果在7-11能買到家裡不常做或者做不好的菜品，而且還不像去飯店吃那麼貴，這對顧客的吸引力不就更大了嗎？鈴木敏文開發了湯汁，像關東煮、冷麵等日本料理，湯汁的味道好不好，基本就決定了這個菜好不好。而熬湯需要對魚乾、海帶進行加工、浸泡，再一步步熬製，很費時間。這類產品不斷鞏固7-11“優質而平價”的品牌形象。
說到底，鈴木敏文花大力氣突破原來的選址和物流體系，對產品品質的要求近乎苛刻，都是因為他對“便利店”的深刻理解。那真正的“便利”是什麼？鈴木敏文認為，是顧客的需求。接下來我們就進入第二部分，7-11是怎麼貼近顧客需求的。
第二部分
鈴木敏文認為，在零售行業，一個企業的敵人從來不是同行，而是滿足不了顧客的需求。當遇到生意蕭條或產品滯銷時，很多人認為是因為經濟不景氣、消費者消費能力下降、競爭對手多造成的。但鈴木敏文認為，這都是藉口，失敗的原因只有一個，就是當下的產品和經營跟不上顧客的需求。
那怎麼樣才能瞭解顧客的需求變化，緊跟時代呢？鈴木敏文反覆提到的一點，是面對變化不要束手等待，要轉變為“進攻型經營”。為了能夠儘可能多地收集信息，把握時代脈搏，鈴木敏文一直堅持把自己“置身於信息之中”，坐車就聽廣播，回家就開電視。有人會問，這樣不會信息爆炸嗎？他的答案是不會。鈴木敏文一直堅持問題導向，他的問題存在於信息流中。大部分信息左耳進右耳出，但有用的信息會像魚一樣咬住鉤子。另外，每次召集管理幹部開會，鈴木敏文都會不斷盤問大家：下一季度要推出什麼產品？為什麼要生產這個產品？有什麼創新？他通過這些渠道收集信息，分析社會可能出現的變化。
例如他敏銳地觀察到日本老齡少子化的趨勢，發現老年夫婦、單身人士和小規模家庭對於常規的“加量不加價”促銷方式不再感冒，“量多”反而成為了一種負擔。與此同時，年輕一代的顧客更看重自我，對“高品質”的期待更高。於是，分量適中、追求品質成為了7-11的產品研發和營銷策略。
舉個例子，在日本經濟不景氣的大背景下，有管理者想當然認為，顧客只想買便宜的東西，於是7-11推出了低於100日元的飯糰，但事實卻是顧客不買賬，銷售不理想。這就是典型的想當然。鈴木敏文認為，無論經濟多不景氣，顧客買飯糰，也不會只是因為價格便宜，產品的新價值、新口味更能吸引他們。於是鈴木敏文提出，要把飯糰價格漲到200日元，相應的產品價值也要提升，要使用更加高端的食材，並選用精緻的日本紙進行包裝。結果200日元左右的“特色飯糰”一經問世就特別受歡迎。
為了更加精確地捕捉客戶需求，7-11還創設了單品管理制度，也就是以商品品項為單位進行庫存管理。管理的對象是非常具體的，比如酸奶，可以具體到某某品牌多少毫升的芒果味酸奶。這種管理就非常精準了。這項制度的目的是避免貨物進得過多積壓在庫房，或者補貨不及時造成斷貨。怎麼來執行呢？要遵循一個三步走的過程，就是假設-執行-驗證。
先假設，結合天氣、氣溫、社會活動等信息，提前預判顧客的消費心理，對銷售量作出假設和預測。比如，日本人早飯通常會購買飯糰、三明治，這些產品的需求量大；到了中午則想吃盒飯、蕎麥麵、沙拉，這類商品要備足；如果有天氣預報說今天晚上降溫，那關東煮的需求量就會變大。做好假設以後就要執行，根據預測提前做好早、中、晚的訂貨儲備。最後，驗證。通過一整天的收銀系統,精確地掌握當天飯糰、三明治、關東煮的銷售情況，來看看自己的預測是否準確，並根據實際情況進行調整。比如，在驗證中發現沙拉銷量不好，那就減少沙拉的進貨量，來保證食品的新鮮，讓店面有著更加分明的季節感，也更貼近顧客的需求。
從1978年到作者寫這本書的時候，7-11的信息系統已經進行了六次大的技術更新，來不斷完善單品管理功能。單品管理理論太有名，甚至在英語世界創造了一個專有名詞“TANPIN KANRI”，也就是“單品管理”的日語發音。這個方法也逐漸演化成我們現在常用的庫存量單位 SKU，成為大型連鎖超市物流管理的必要方法。
到這裡，我們已經介紹了7-11的高品質產品策略和單品管理方法。鈴木敏文知道，光他自己一個人明白可不行，每個店鋪都得做到才行。因此，他非常注重與員工的溝通，特別是基層門店的員工，因為基層員工才是直接處理銷售數據、面對顧客的人。所以，鈴木敏文打破了原來那種一層一層往下傳話的制度，而是面對面與店鋪直接溝通。在溝通過程裡，他不停對全體員工灌輸這兩點：第一，必須徹底貫徹“單品管理”，時刻掌握每種產品的銷售動向。第二，在掌握情況後，門店和員工必須為此做出改變。從與店員的交談中，鈴木敏文也能立即收到反饋，他們是否理解了？是否排斥這些增加的活兒？是否覺得枯燥？有效的溝通讓7-11的所有員工都能理解顧客需求的重要性，通過日復一日地重複“假設-執行-驗證”的過程，為顧客帶去最需要的商品，真正帶去“便利”。
不過，追求產品的便利只是7-11成功的一個方面。事實上，7-11最牛的，是從一個便利店升級成了居民生活的基礎設施。它賣的不僅僅是商品，而是擴展到了生活基礎服務。
比如，如果去日本旅遊，我們可以在7-11店裡的 ATM 機上取現金，非常方便。如今在日本隨處可見的一個服務，當時7-11可是費了好大勁。畢竟，在便利店裡設置 ATM 機，這事兒從來沒人做過，而且90年代後期，日本遭遇金融恐慌，大家都認為銀行快要破產了，ATM 機數量早已飽和。這種時候想新做自己的 ATM 機，還想通過手續費盈利？太不切實際了。但鈴木敏文經過大量的問卷和調研，看到了顧客們緊急取錢的需求。雖然阻礙很多，困難很大，但他堅持認為，只要顧客有需求，就有存在的價值。最終在2001年，7-11成功申請到了銀行牌照，開始鋪設 ATM 機。有趣的是，7-11雖然通過取款獲得的手續費不多，但人們在排隊等待取款時，總是會被貨架的商品吸引。買個口香糖、來瓶飲料的隨手消費屢見不鮮，給店鋪帶來新機會。
再比如，7-11還為居民提供配送服務。而且，這個送上門的員工不是專門的快遞員，就是附近7-11店鋪的店員。因為7-11很早就注意到，顧客需要“熟悉的安全感”，讓常駐員工送貨上門，就能通過熟悉的面孔讓顧客消除疑慮。這種考慮超越了單純的“便利”，還強化了買賣雙方的信賴關係。而且，外送服務也帶來了意外收穫，許多顧客總會在店員送貨上門時，還要追加新的送貨需求，這就給門店帶來了更多的回頭客。
除此之外，7-11還首創了代收水電煤氣費的業務，安裝了多功能複印機，銷售非處方藥等等。這一系列服務，超越了對傳統便利店的定位和印象。沒有哪個便利店既能做銀行、打印店，又能當藥店，還有外賣送餐服務。就這樣，7-11實際上成為了一個共享經濟平臺，能讓供貨商獲得利益，也成了顧客離不開的“生活基礎設施”。
總結一下，鈴木敏文一再強調，在零售行業，競爭對手從來不是同行，而是不斷變化的“客戶需求”，並且通過有效的溝通，將他的想法毫不打折地傳遞下去，為顧客帶去便利。7-11通過單品管理手段積極應對客戶需求的變化，並提供了多樣的便利服務。
時代在不斷變化，顧客的需求也在不斷變化。像7-11這樣的便利店，必須隨時滿足顧客的需求，才能獲得長遠的發展。
總結
到這裡，本書的精華內容就給你講完了，我們再來回顧一下7-11如何高效經營、高速發展，為顧客帶去真正的“便利”。
第一部分，提高生產效率，為顧客提供高質量的產品，這是7-11區別於傳統日本小商鋪、實現差異化運營的根本。7-11通過密集選址策略和共同配送、溫度管理的物流模式，大大提升了生產效率。並設置了專業、高標準的產品研發部門，為顧客帶來有品質的便利商品。
第二部分，不斷貼近顧客需求，為顧客提供他們真正需要的商品，也為他們提供便利性服務。這兩點疊加，讓7-11最終成為了我們離不開的“生活基礎設施”。鈴木敏文創造了“單品管理”制度，並要求每一個店鋪都使用“假設-執行-驗證”的方法，日復一日地追蹤顧客對各類商品的需求。在日本，7-11除了可以買東西，還能提供各種便利服務，也帶來了新的流量，提升了品牌價值。
你看，7-11的出現重新定義了便利店，或者說，便利店三個字已不再足以形容它。現在，7-11已經是公認的“生活基礎設施”，是居民的“生活據點”。有數據統計，在日本，單純為買東西進入7-11的顧客只有20%，更吸引人的，是7-11提供的各式各樣的便利服務。
比如2011年日本大地震後，7-11迅速恢復營業，為災民提供生活必需供給。2017年，7-11、伊藤洋華堂等7家便利店和超市被日本政府列為指定公共機關，在遇到災害時協助政府救災。7-11還在可能受災區域的店鋪內配備了海嘯救生艇，並配備食物、水和簡易廁所。你看，7-11作為一項生活基礎設施，真的將“便利”做到了極致。
再回頭看7-11的很多策略，在當時看來非常超前，甚至與潮流截然相反，在推行的時候總會遇到重重阻力。但為什麼7-11總是能獲得成功呢？再來看鈴木敏文和反對者的觀點，我們能發現他們是兩種完全不同的思維方式。大多數反對者支持或反對一項提議的時候，判斷標準是大家有沒有這樣做。但是鈴木敏文一再強調，有些決策儘管看上去跟行業傳統不一樣，但並不違背生活常識。沒有先例可循，不代表註定失敗。重要的是一旦認清需求，決定開拓事業，就一定會堅持到底。
撰稿：費十二
腦圖：摩西
轉述：孫瀟
摘自 得到 每天聽本書
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