很多不職業化的公司裡，存在這種現象。
公司的管理者不像管理者，不管是說話，還是做事，都看不出一個管理者該有的成熟度，思維模式還停留在普通員工的階段，沒有領袖思維。
作為高管，就得有高管的樣子。如果高管說話辦事沒有領導的樣子，就會破壞領導的權威。
一個人的思維，決定一個人的行動。
有一位父親問他的孩子說：你長大想做什麼工作？
孩子說：我長大了，想當國王。
父親繼續問他：你為什麼想當國王呢？
小孩子就說：我當國王，所有動物就都會聽我的話，我想讓它幹什麼，它就幹什麼。
父親笑著說：你想做國王，原來是做動物世界的國王啊…
故事中的小孩子，他的思維沒有上升到一定的境界，就算想做國王，也只會想到做個動物世界的國王。
同樣，你把一個普通員工升為主管之後，他沒有加強自己的領導素養、管理知識，沒有提升自己的思維模式，他就還是一個普通員工。
好比孫悟空，雖然孫悟空的個人能力很強，業績做得很好，成交的訂單很多，拿下的大客戶也很多……
但是，一旦他升為部門總監，你就會發現他帶不了團隊，帶不了員工。因為他的思維還屬於員工思維，不是領導思維。
所以今天要跟大家分享的是，不職業化的領導、不成熟的領導通常會犯哪些錯誤？
1、不自律
有些人剛當上領導，認為自己有權威、有特權了，就開始在公司擺譜，把自己弄得高高在上，就不自律了。
要員工做到的事情，自己做不到。比如要員工不遲到、不早退，自己卻很隨意，非常不自律。
不自律，就是自己的成熟度不夠。
身為管理者，永遠要記住柳傳志的這句話：
以身作則，不是說服下屬的重要理由，而是唯一理由。
柳傳志說，作為一個幹部要帶領好員工，帶領好團隊，哪怕只是做一個主管，也要先做到自律。如果自我管理做得不到位，做事情拖拉，總有諸多借口理由，總是敷衍了事，不負責任，你是沒有資格去領導一個團隊的。
總之，作為管理者，第一步就是要做到自律，這是衡量一個員工是否有資格成為領導者的關鍵。
2、不負責
什麼叫不負責？就是有些不成熟的領導者，一遇到問題就說：這事情不歸我管！這不是我的問題！
有些部門經理跟公司其他部門配合工作，開會討論問題時，首先就說：這個事情不是我的問題，這個事情是誰的原因……
這些就是推諉、不負責任的行為，也是職業成熟度不夠的表現。
成熟度高的員工，都是百分百負責任的員工。
蘋果公司的喬布斯就非常強調這種責任文化。
喬布斯經常會問他的副總裁：你跟員工之間最大的區別是什麼？
而唯一的答案就是：我比員工負責任，沒有任何藉口和理由。
這就是喬布斯想要聽到的答案，如果副總裁答不上來，基本上就被pass了。
答不上來，說明他的心智還不夠成熟。這裡的成熟度，指的不是技能上的成熟。
不是指財務經理的財務報表，比員工做得更完美。而是經理的思維，比普通員工更成熟。
如果你動不動就說“這不是我的問題”、“是他們的問題”，完全不負責任，這就是成熟度不夠。
這樣的人，在喬布斯公司是沒有資格成為副總裁的。
3、濫好人
什麼叫濫好人？
該處罰員工的時候不處罰，或者基於個人情感和偏好去獎勵員工。喜歡那些聽話，對自己阿諛奉承的員工，這都是不成熟的表現。
一個成熟度高的管理幹部，都是有獨立人格的人。不會去聽員工那些奉承的話。相反，他會非常警惕這樣的員工。
濫好人還有另一個表現，就是有些管理幹部在處罰員工的時候，不願意得罪員工。就說，這是公司老闆想要處罰你，不是我的意願。
他讓老闆當壞人，自己當好人，這也是不成熟、不職業化的表現。
既然公司老闆請你來當高管，處罰員工就是你的責任。為什麼要對員工說“這是老闆要處罰你”這種話呢？
該獎勵的時候，不獎勵，該處罰的時候，不處罰，甚至處罰的時候，還拿別人當擋箭牌，自己裝好人，這都是人格不夠高尚的表現。
4、傳播負能量
一個員工傳播負能量，還可以原諒。作為公司的管理者，還跟員工私下議論公司的問題，議論老闆的問題，傳播負能量，就堅決不能原諒。
作為高管，你說話辦事就應該有高管的樣子，你說出來的話，就要代表公司，代表正能量。
面對員工提出的問題，提出的抱怨，你給員工一個合理的解釋，把問題解決掉，而不是把問題放大。
如果員工說公司這些問題、那些問題……
身為領導的你也跟著說：是的，公司很多問題太糟糕了！
那你就沒資格當領導，你只能是個普通員工，你就像動物世界的國王，非常幼稚。
作為一個職業化的高管，請你記住，你在員工面前說話，必須要有高管的樣子。
員工傳播負能量，你應該及時進行正確的引導，而不是一起去傳播負能量。
甚至有些不職業化的管理者，還把公司一些不良問題，像新聞發佈會一樣，主動跟員工傳播，這都是不職業化、不成熟的表現。
5、拖後腿
當公司在準備變革的時候，總有一些不職業化的高管嫌麻煩，不支持公司的變革。
公司不變革，未來就會進入一個更大的危機中。
但是公司老闆在推動公司變革，推行新制度的時候，總是顧慮公司的管理幹部不支持，制度無法推行下去。
比如說，有些公司在導入合夥人管理模式時，要導入OKR管理法、5R運營管控、五星十檔晉升機制、品牌分管理法、三級合夥人、發展奮鬥者等這些管理系統。
這些管理系統能為公司未來的發展，提供很大的動力支持。但是有些公司的高管，他就是不願意支持，覺得太麻煩了。
因為他喜歡過去的做事方式，不希望被管束。不懂公司的戰略，不支持公司的變革，這就是拖後腿的行為，也是不夠成熟的表現。
相反，一個成熟的高管，一定是站在公司的角度來思考問題的。
為什麼公司要引入合夥人管理模式？為什麼變革？不都是為了讓公司規範化、正規化的發展嗎？
作為高管，你應該站在這個角度去看待公司的變革。當你感覺到員工有牴觸情緒的時候，應該去化解員工的情緒，給員工做思想工作，而不是去放大這些抱怨，甚至帶頭去反對，這都是不夠成熟的表現。
曾經，華為請了IBM來做諮詢，導入很多制度和系統。
在導入的過程中，很多不職業化的員工就提出反對意見，不配合諮詢公司的工作。
任正非就出來說：不換腦就換人！
意思是，如果你的思想跟不上公司的變革，就把人換掉。
任正非還說：先僵化、再優化、最後固化。
所謂先僵化，就是跟著老師學習，過程中再來優化，最後固化成一套自己的系統，這就是變革。
以上的問題如何來管理？
可以通過品牌分管理法，來管理公司每個員工，每個幹部的行為，約束他們提升自我，更加職業化。
在品牌分管理法中，每個管理幹部都有一個非常重要的指標，叫奮鬥者精神指標。
奮鬥者精神就是衡量幹部是否敬業，是否進取，是否推諉責任，是否有找藉口找理由，是否能夠跟別人配合得很好，是否能夠推動公司的變革，是否站在公司老闆的角度來思考問題等等這些指標
奮鬥者精神最高分為五分，凡是低於三分以下的，就不能在五星十檔上獲得破格加薪的機會，也不能獲得年終的合夥人分紅資格。
有了這樣的考核機制，就可以修剪掉管理幹部的負能量。
任何人，想在五星十檔中，獲得半年破格加薪的機會，年終獲得更多合夥人分紅，就必須接受這個機制的考核。
這就是通過機制的力量來解決問題，當然除了機制，思想教育也是必不可少的。
沒有思想教育，只通過冰冷的機制也是不可取的。
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