投資人說
題圖：九合創投創始合夥人 王嘯先生
王嘯先生作為百度創始人團隊「七劍客」之一，從知名的互聯網公司的高管轉做投資人，這其中他又有何感悟心得？目前他所帶領的九合創投，在極短的時間裡便迅速的建立了品牌知名度，王嘯先生所投的案例包括36氪、下廚房、51社保、91金融、黃油相機、極客學院等優秀企業。他又有怎樣的獨特投資邏輯？
今天的微信，與你分享的便是王嘯先生的投資感悟。
為何創業這麼難？
我叫王嘯。來自九合創投。
我個人的背景比較簡單，2000年在百度編程序，做了11年時間，出來之後自己就做了九合創投，主要投互聯網相關的創業項目，到目前為止基金成立四年半左右，投了140~150個項目。
我今天想跟你分享下自己對創業這件事的看法，我們在做創業這件事，如果能夠適當思考創業的本質是什麼東西，也許我們在大選擇和宏觀思考上就不會有大的偏差。
我自己對創業的理解是，
創業是內部想法或者精神的內部動能，轉換成外部產品和服務的過程，某種意義上是內心一種動力和內心一些想法外化的過程。這樣對創始人的要求就挺簡單的，你這個人精神動能要強，如果一個精神動能不強的人，我估計做不下來。因為中間的事太強，各種困難也特別多，要應付的問題也特別多，如果他自己的精神功能不夠強，這個人基本上這個事幹一半就得撤了，所以創始人的第一個特點是那種特別有精神能量的人。
回過來講，創業為什麼難？
我覺得難在人上，對人的要求比我們想象的高，真正能夠走到非常好的程度的人，也是屈指可數的，所以是一個非常難的事。
從外部條件看，第一，創造一件事本身是難的，在中國很多事情在前幾年都是一個模式拷貝的過程，美國模式在中國迅速執行和資本砸錢的過程，當然這個也很難。
簡單地來講，從0到1的過程已經被別人驗證。第二部分，早期融天使階段的時候還是挺難的，融兩三百萬人民幣還是很難的過程，是資源非常匱乏的過程，做出數據來，這是很困難的。還有就是不確定性。
我為何出來做投資？
創業無外乎就是三件事，第一是人，第二是速度，第三是錢。
天使階段，拿了錢後，首先乾的事肯定是招人，之後推業務的速度，每週的業務數據要有比較大的提升。業務數據跑得非常快，這個時候你才能拿下一筆錢。
反過來再推，再把現在團隊裡缺的崗位，缺的人，缺的合夥人，甚至一些其他東西，再推上去，做業務的延伸，業務不僅僅是追求速度，還要追求深度，對業務不斷的優化，速度的過程也是來自於優化，對人員和資金累加的過程。
創業如果我們看成一個小模型，就是一個三角形不斷的旋轉，越旋轉越大，越往上。所以第一步是怎麼樣把人補齊，錢一拿到，人迅速進來，業務迅速鋪起來。
創業之後，一般來講方向的選擇不會出太大的偏差，路選對還是容易的，但是之後最難的一點是創始人對於節奏的把控，節奏的把控能力是對創始人要求最高的。
2010年為什麼做九合創投，簡單說智能手機一定會起來，相當於一個新的互聯網載體起來，會不會有一波新的公司起來，我應該出來撒點種子，只要別太笨，基本上能夠賺到錢的，能夠把這個事做起來，這就是我們當時做九合的邏輯。
我們的節奏控制上，一開始一個億投了三年的時間，精準的選項目，其實當市場出現波動的時候，你投太快，選項目選得不好，一定會出問題，節奏控制是創始人最難得的。
如何判斷自己選對了方向？
還有一點，早期的時候怎麼判斷你做對了，這件事很重要。
如何判斷你踩對了？
舉個例子，黑暗中有隻貓，你踩到了它的尾巴，它一定會叫。市場也是一樣，做對了，一定會有反饋給你，至少有一波人會告訴你這個事是有價值的。而這個需求點能夠判斷清楚，後面的路其實好走。
如果一開始沒有找到這條路，如何在大方向不變的情況下，進行切入點的切換，原來做2B的，現在做2C的，整個的團隊要換一遍，相當於重啟一個項目，這不是最好的方式，
最好的方式是切口不變的情況下，迅速換嘗試的點，你開始方向是對的，但是有一堵牆，到旁觀去敲一敲，不要上來就看特別大的市場。Airbnb剛開始做時做民宿，酒店不覺得這是一個大市場，因為民宿都是一個一個分散在全國各地的。但因為民宿的價格比普通星級的酒店要低，並且只要能串到一起就是一個大市場。
所以快速的嘗試一定是最重要的，有些人說我要做一個產品，要六個月做出來，這種團隊我就不投，六個月之後市場可能已經變了，哪怕兩三個月先把產品出來，你小公司想六個月之後拿出一個產品出來，市場還一定會認，我覺得基本沒戲。快速的嘗試是大家要做的。
當然我們投資的時候一定要想清楚，我們有時候看產品也不能太追求細節，所以投資的時候，我有可能都不看產品，因為開始的時候產品細節會做得比較差，有可能會影響你的判斷，所以我會找出另外一個東西來參考。追求完美這件事，對早期項目來講是很要命的事 。
還有團隊的調整，這裡有三點。第一，不合適的人堅決換掉，時間越長。問題越大。第二，人才不可能一步到位，找合適的人先進來頂一下，等你做到B輪C輪，這些人肯定還會進來。第三，團隊要相對完整，不能缺一塊。還有團隊的核心要突出，到底誰說了算，這是最重要的，三個人同時說了算的，特別是早期創業項目，這個也沒什麼戲。
創始人找人的能力很重要，挖人能力，這種能力是非常重要的，你知道人在哪，去弄就好了。當然要給期權，給股票，給各種背書，團隊氛圍等等。
還有早期團隊信任最重要。團隊文化要不斷加強。不管BAT還是京東，它的企業是有文化特質在的，不管它的文化是什麼，一定是有強文化在的。反推的話，早期公司不推文化的話，一定做不大，但是建了強文化，也不一定做得好，但是沒有這個東西是不行的，這是一個必要條件。
文化建設早期的時候創始人要有思路，不能等三五十人的時候再建，如果一開始沒有把文化的核心按在那個地方，讓大家知道什麼是不能幹的，再想去建的時候已經很困難了。
創業者融不到資怎麼辦？
我是百度最早的七個人，我覺得百度的早期文化是非常好的。
舉個例子，當時我們每個人每個月200塊錢的團建費，十個人就是2千塊錢，2000年的時候兩千塊錢，還是可以幹很多事的，我們基本上把北京所有的卡丁車都跑了一遍，團隊氛圍特別好。
大家也可以每個月拿一個團隊建設費用，團隊氛圍好，他離職的可能就小，如果團隊氛圍不好，即使給的錢再多，也不一定能留下來，所以要把這個團隊的凝聚力增強。
另外對於融資，這是我們經常內部會講，成功融資的要素是什麼。
你要講到一個點上，讓投資人覺得這個團隊非常牛逼，要讓他迅速的推斷出來，又不能點破。你告訴他要素之後，他推出來，就變成他的觀點，所以你要把這些事說清楚，但是又不能自賣自誇的把這個事說得怎麼樣，所以這個點位的把握，是融資時候很關鍵的部分。
比如我會講我們團隊是什麼樣的，我們團隊以前是做什麼事，以前做過什麼事跟這個有關係，要把這些事實羅列清楚，或者這個事的想象空間在哪裡。你可以做類比。比如說今日頭條做的事和搜索引擎是解決同樣層面的問題。這種對比和找到合適的對標，不一定跟你一模一樣的事，一定是跟你類似的事，或者邏輯上相關的事，是有可能性的。
數據和速度很關鍵，我們不鼓勵刷單，現在VC也不傻。所以怎麼樣用現有的資源，把數據做出來，而且要識別清楚什麼是你的核心數據，其實沒用。
融不到錢怎麼辦？最好的方式就是解散，重新來，實在不行自己拿錢往裡頂，無外乎這兩種方式。有時候重新來不一定就是最差的方式，就是承認失敗，不要一件事上瞎搞。
創業者的心態，要求創業者自身學習和心態。第一、平和分析問題的能力很重要，怒火沖天的時候做出的判斷都是不理性的，都是錯的。做自己能夠承受的風險範圍裡的角色是非常重要的。
情緒可能是最重要的能力，在逆境的時候能不能保持平和的心態，你在數據很好的時候，能不能保持平和的心態，別要一個天價，因為你的數據不可能持續那麼好，好的時候不驕傲，壞的時候不氣餒，這個事還挺難的。
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