劉強東事了拂衣去
輕輕地我走了，正如我輕輕地來——誰也沒想到劉強東的告別竟如此低調。
沒有通告沒有致辭，京東的回應也輕描淡寫，只有簡單幾個字“正常管理動作”。
最近企業信息查詢機構天眼查顯示：
劉強東正式卸任京東商城法定代表人、執行董事、總經理等多個職位，指揮棒全部交由“二號人物”徐雷。
如果這只是一次單一卸任那也就罷了，問題是劉強東最近幾個月一直在“卸任”路上樂此不疲，這就令人浮想聯翩了。
自2019年11月份開始，劉強東就不斷卸任京東旗下各公司的法人或高管，逐漸退居幕後：
去年11月，劉強東的名字突然從京東雲計算等一系列公司的高管名單中消失。
今年以來，劉強東相繼卸任京東物流、京東數科、京東零售旗下等多達47家關聯公司的董事長、法人、高管等職位。
曾經，劉強東將公司控制權看得比生命還重，“如果控制不了公司，寧願將它賣掉”。
事實上，劉強東此次卸任只是退居幕後之舉，以退為進。
事實上依舊牢牢掌控著京東的控制權，目前持有14.02%股權，擁有超過70%的投票權。
徐雷是誰？
徐雷接任京東商城法定代表人，讓這位曾經的二把手備受外界關注，徐雷是誰，為什麼是徐雷？
劉強東曾當著100多名京東高管說道：誰不服徐雷，就是不服我劉強東本人。
熟悉京東的人看來，徐雷接班只是時間問題。
去年1月，劉強東首次缺席了商城年會，接替他主持的正是徐雷。
徐雷是誰？
徐雷並非管培生出身，但也是10年以上的老京東人，一直走在業務一線。
2007年曾任職京東商城市場營銷顧問 ，2009年1月正式加入京東，歷任京東商城市場營銷部負責人、無線業務部負責人、京東商城營銷平臺體系負責人、京東商城副總裁、京東商城輪值CEO、京東零售集團CEO等多個重要職務。
值得一提的是，如今能和雙11相媲美的“節日”——京東618，也是徐雷在2014年高管大會上“打斷”會議提出的。
當時只有2人支持，反對聲延綿不絕。可徐雷依然堅持：“促銷可以做20天，流量也可以用營銷節奏去引導，但一定要讓消費者記住一個符號，那就是京東的618。”
結果證明徐雷做對了。
劉強東曾表示，京東選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，首先要符合京東的價值觀。
另外，他還需要具備以下幾個特質：做的比說的多；從基層做起；有國內企業工作經驗；誠實。
只有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業綁在一起的人。
一條條數下來，徐雷樣樣符合。
2018年7月，京東商城宣佈實施輪值CEO制度，徐雷任首任京東商城輪值CEO，向劉強東直接彙報，全面負責商城日常工作的開展。
2019年，徐雷開始逐漸接棒劉強東，做了一系列重大的組織變革，以前劉強東遵循的兄弟法則，徐雷崇尚的是叢林法則，京東開始實施末位淘汰制，管理層大洗牌，使組織更加優化高效。
劉強東淡出的2019年，在公司CEO徐雷的帶領下，京東交出了歷史上最好的業績。
京東正常運轉不依賴於一人
是組織建設的成功
那麼一手締造京東的劉強東，為什麼現在突然要退居幕後？
第一，京東不再需要劉強東的個人形象
在劉強東“半隱退”的這一年半，京東從低谷中強勢反彈。2020年3月2日，它用一份2019全年財報宣告王者歸來：
首先，在過去的2019年，京東全年交易額衝破兩萬億人民幣，達到20854億；淨收入5769億元人民幣，同比勁增25%；淨利潤122億元，此前2018年它淨虧25億。
這份超預期的年報，讓投資者重新看到京東崛起的希望。
綜上所述，京東已基本走出低谷，接下來就是它在零售、物流、數科領域的表演時間。
這個時間，京東不用再借助創始人的形象了。
第二，解綁創始人跟企業的深度聯繫
提起阿里，想到馬雲；提起騰訊，想到馬化騰；提起京東，自然想到劉強東。
但是，提起劉強東，很多人想到的是“明州事件”，這就不可避免地和京東聯繫在了一起。
雖然劉強東的個人形象並不會影響消費者是否在京東購物，但京東當前的體量，未來的影響力，決定了它將要承擔更多更大的社會責任。
為了讓京東這艘航母開得更平穩、更長久，京東與劉強東的個人IP脫鉤勢在必行。
那麼，怎樣才能既完美脫鉤，又保持自己對京東的背後控制權？
卸任公司各個職位成了最優解，這也是劉強東以退為進的高招。
第三，這是組織能力和人才培養成熟的體現。
馬雲在去年九月的卸任演講上說，今天不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始；今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。
從這一點上說，劉強東有異曲同工之處。
據京東集團前首席法務官（CLO）兼CHO隆雨透露，京東的組織經歷了3次變革和成長：
第一階段（在2012—2013）是京東基礎設施建設階段。
在此期間完成了體系化、模塊化的搭建，包括薪酬體系、績效體系、職級序列，以及十分重要的人才盤點，為內部培養奠定了非常重要的根基和未來的人才的戰略基礎。
第一階段（2014—2015年）是實現組織戰略的發展。
京東上市後，進行了一系列的併購，隆雨帶領團隊完成了7000多人的整合，京東最開始只有京東商城，到後來2013年把互聯網金融（兒子）拿出去先獨立發展，迅猛發展以後，成立group，接著還有物流方面、事業部的發展。
第三階段（2016—2017年）是京東人才培養縱深化發展。
這個階段人才庫相對比較充足，2016年除了成立事業部，還要有相應的分享，以後有很多對外賦能的產品模塊。
臺灣版的《哈佛商業評論》問隆雨，京東是怎麼做這一套？
京東前CHO隆雨認為，今天成立的事業部還是不夠靈活，要進行賦能，要找邊界，設立了人事管理八項規定。
京東大學的培養體系都在賦能，無論是事業部還是子集團，都做了大的授權賦能。這也是為什麼京東可以建立人才生態聯盟的原因。
而從2018年年底至今，京東頻繁對組織和人事”動刀“，下決心“裁撤10%高管”、商城組織架構調整。重用10年以上嫡系老兵，徐雷就是在此背景下起來的。
1年多大刀闊斧的改革成效也十分顯著，不但幫助京東走出彼時的低谷，還交出了一份漂亮的答卷，無論是交易額、淨利潤還是增速都十分亮眼。
外界對劉強東卸任有無數個版本，但毋庸置疑的一點是：
京東的發展已不再繫於創始人一人之身，而是走上了靠制度、靠組織能力的道路，這是劉強東在卸任之前留給京東最寶貴的財富。
京東的進化之路，也是許多民營企業需要跟進的，留下寶貴的財富，也給新人足夠的空間。
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