企业战略转型的过程中，有一种力量至关重要，却往往被忽视，这就是管理。现阶段，中国的企业家们普遍有些急功近利。对他们而言，谈管理不仅有务虚之嫌疑，且耗时耗力在短期内难见成效。对中国的企业家而言，公司在发展到相当规模之前，很难感受到管理所带来的好处。然而，管理的重要性如何强调也不过分。实际上，中国企业不乏精彩的想法和漂亮的战术，但是之所以常常昙花一现，管理力的缺乏难辞其咎。管理对于任何一家企业都至关重要，只不过在企业规模不大时，管理的重要性被掩盖了，当规模放大，管理的短板会带来“乘数效应”，最终导致失败。
“过度营销”掩盖下的“管理之痛”
数据显示，中国民营企业平均寿命仅为2.9年，美国企业平均达40年。中国大多数知名企业和明星品牌，都难以摆脱“一红就死”的宿命。这也许解释了为什么曾几何时，詹姆斯.C.柯林斯的《基业长青》在中国受到令人难以置信的热捧。为何中美两国的企业寿命差异如此之大?当我们剥茧抽丝，寻求个中原因时，我们发现了一个惊人的秘密：在市场的快速变化之中，中国企业往往都是靠“守正出奇”取得了单点或不对称优势，但过分强调“奇”却忽略了“正”，而所谓的“正”就是管理。
不少中国公司患有“营销过度症”，具体表现为：企业不遗余力地追求营销策略，而忽视了令企业良性发展的根基——管理，为公司盛极而衰埋下了隐患。客观地说，本土公司在营销上的表现并不差，但在管理上的短板却令营销策略的实际效果大打折扣。
事实上，很多企业在营销上所面临的问题都不是由营销本身所带来的，而是与组织、流程、激励等更深层次的因素有关。如果说营销是“术”，管理就是“道”。过于偏重“术”，而忽略了“道”，企业就如同无本之木，无法赢得长久生存；只有“道”“术”并重，中国企业才能够获得持续发展的力量。
营销的成功也许能够让企业成为“短跑冠军”，而只有管理的成功才能让企业成为“长跑冠军”。格力公司总裁董明珠曾经表示：“一个企业的成功，不仅是营销的成功，更要依靠技术领先和管理领先。”
正是依靠研发和管理，格力电器保持着20％以上的增长率，是业内无可争议的王者。
福建柒牌最初的成功同样得益于营销：依靠“中华立领”的品类定位、较大的毛利空间、连锁专卖店模式和成功的广告代言，柒牌一度创造了令人称奇的发展速度。
不过，瓶颈很快到来，柒牌销售业绩停滞不前。从表面上看，其原因有二：其一，渠道问题，不少加盟商经营状况不佳，得不到企业足够的支持。其二，总部缺乏规划和标准，专卖店货品不是积压就是缺货。据统计，柒牌因库存和缺货而带来的隐性损失高达上亿元。
两个问题看似都是营销问题，实则都是管理问题。第一个问题的本质是渠道管理问题，第二个则是供应链管理问题。
由此可见，营销的问题最终都能归结为管理的问题。企业做营销必须“跳出营销看营销”，避免所谓“营销依赖症”。
[案例1]安徽小刘瓜子是一家有名的炒货企业，发展过程中遇到困惑：
尽管近年销售业绩保持增长，但其仍存在不少问题，比较突出的一个是终端产品陈列不够理想。该企业领导层认为，这种情况主要是缺乏陈列标准造成的。
事实并非如此，该管理者未曾想到，即使有所谓的标准，终究要靠人来实现。那么，问题随之而来，要实现这些标准需要多少销售人员？如何对销售人员的业绩进行评估？如何设计销售人员的薪酬体系……当企业面临这些问题的时候，已经远非制定一套产品陈列标准这么简单。
这就是中国企业的一个常见误区：只看到表象，但却无法洞察本质！对小刘瓜子而言，制定一套陈列标准是工具层面的问题，要想从根本上解决这个问题，绝非这么简单，必须从销售模式和管理体系上着手。
像许多中国企业一样，小刘炒货也是一家“销售驱动型企业”——销售人员对市场开拓相对擅长，对于渠道管理或终端管理并不重视。在这种导向之下，公司对销售人员的绩效考核体系偏重销量等指标，由此导致销售人员重“开拓”而轻“管理”。尽管公司也试图通过培训来提升员工的管理能力，但由于缺乏公司层面的推动，培训收效甚微。
实际上，小刘炒货的销售模式和管理体系上都是空缺的，形成了所谓的“弱总部、强区域”状况。实际上，产品终端陈列差掩盖了更多的问题如区域市场拓展成效不高，对全国性KA缺乏统筹，同一产品在不同门店的价格差异大，区域之间的冲流货严重等。
问题的根源在于：公司总部缺乏一套完善的销售模式和体系。要建立这样一个体系，公司总部就必须对整体营销规划、营销模式、营销体系和费用预算进行统筹，并根据策略和模式制订系统而细致的操作方法（比如陈列标准、绩效考核体系等）。
优秀的企业通常遵循一个定律：企业的成功靠战略，战略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠体系。什么是体系？体系是一个组织运作的结构、规范和标准，主要包括组织体系、流程体系、激励体系和制度体系等几大模块。建立这些模块之后，整个组织的运营便有章可循，有法可依，从而大大降低由于人的不确定性而给企业带来的风险。在很大程度上，中国企业的“短命”和“人治”有很大的关系。
从长期来看，优秀企业一定具备系统优势，而仅非单点优势。比如，从产品上看，娃哈哈并不比农夫山泉有多大优势，但从整个管理体系上看，娃哈哈的优势就非常明显了，比如其深度分销和联销体、产品线都成为其他企业竞相模仿的对象。
这就是体系的力量，我们必须反思：中国企业究竟靠什么才能够建立自己牢固的江山。答案就是：构建完善的管理体系。除了战略和模式，企业还必须在整个管理体系上展开综合竞争，才能够赢得最终的胜利。
战略和模式下的“管理总动员”
建立营销体系，是许多国内企业面临的问题。我们发现，有不少企业对于体系的重要性缺乏足够的认知，他们孤立看待战略和模式本身，而忽视了实现战略和模式运行所需要的内部环境和管理保障。实质上，体系是企业确保战略和模式有效运行的保障和先行条件。
如果没有强大的组织体系，无论是战略还是商业模式都无法实现。只有通过组织体系为企业创造一个良好的内部环境，统筹所有资源，战略才能够得以执行。
优秀的组织体系应当具备哪些特征呢：通过对企业关键业务活动的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略和模式的有效执行。很多企业都缺乏构建组织体系的能力，没有将组织的构建与战略和模式联结起来，只是单纯考虑部门和岗位设置，但是对整个组织缺乏策略性的考虑，不能有效支持战略的执行。所以，企业必须在战略和模式的前提下，根据关键业务及核心职能来构建企业的组织体系，明确每个岗位详尽的工作职责，提炼出关键业务流程，从而为组织的运行提供保障。
而组织力恰是中国企业的薄弱环节：不少老板都渴望得到一位营销人才，这样，他们就可以从繁重的日常事务中解脱出来。毋庸置疑，职业经理人很重要，但如果企业老板对其期望过高，甚至将其当做“英雄式”的人物来对待，反而会给企业带来伤害。
职业经理人的能力和经验对于企业非常重要，但这并不意味着企业的组织能力能够就此提升。企业绝不能过分依赖其个人能力，而是应该先借助专业机构构建一套完善的管理体系，然后在此基础上再赋予高管们恰当的职责和权利。
其实，提升组织和系统营销能力的难度很容易理解，让一个人做好一件事情比较容易，要让一群人把同一件事情做好则极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也就越多样化，结果也就越难以预料。实现企业战略目标的关键在于：如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到预期的结果。
为了实现这一目标，企业必须制定规范化的管理制度，为整个团队建立工作标准，确保团队成员在工作中对战略和模式的认识保持一致，从而提升执行力。企业应该制订出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确经营过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障流程的正确执行。
如果说没有制度算一个误区，不少企业陷入另外一个误区——“为制度而制度”。这些企业针对自身存在的问题，出台了不少制度，但是这些制度大都缺乏明确的指向性，与整体战略、模式之间的关联度不高，没有反映出关键价值链环节的要求。因此，这些制度非但发挥不了什么作用，反过来可能成为战略和模式的阻碍。因此，制度体系的构建决不能脱离战略和模式，一定要围绕价值链中的关键环节来建立，否则难免竹篮打水一场空。
利郎和柒牌的管理变革
[案例2]福建利郎和柒牌服装就曾经面临以下问题：
尚未建立起规范的法人治理结构约束公司的决策、经营活动；各部门的职能存在缺失、交叉、错位等问题，责、权、利不清晰；组织缺乏有效的内部竞争机制，部门间无统筹，各自为战、相互推诿；缺乏或不严格执行工作标准、制度和规范，部门间难以有效对接；工作成果无考核，员工对本职工作缺乏责任感；执行力低下，领导力薄弱；原有的行为习惯根深蒂固......
针对上述问题，我们建议利郎建立基于流程的企业驱动力。为此，利郎对管理体系做出以下调整：
设立“计划管理部”来综合协调营销、生产、研发等环节。
展开了一场声势浩大的“鲲鹏行动”，用100天左右的时间“全体总动员”，推动利郎明晰关键业务，全面、系统确定组织职能，明确各个部门的互动关系和对接标准，优化相关的关键业务流程，建立规范的绩效管理体系；通过系统的主题研讨和培训，制定管理人员规范性运作的要求，从而提升各级岗位人员的整体战略执行能力，为利郎战略转型打下良好的基础。
针对柒牌，我们建议其做出以下调整：
根据发展战略，明晰关键业务，构建一个推动供应链高效反应的组织体系。
设立研发中心，将公司在研发上的分散职能进行统一管理，加大研发力度，打造产品优势；设立生产管理中心，对不同品类的产品生产进行统筹；整合物流、仓储等环节，提高生产的计划性、时效性和交付的及时性。
进一步加强营销中心建设，设立大客户部，对代理商、经销商和加盟门店进行分类管理和服务。
推动柒牌尽快从高度集权向决策集权、制度授权、组织分权转变，由家族式企业、家族化管理向家族式企业、规范化管理转变。
在对组织体系重组的同时，我们还帮助利郎和柒牌调整了绩效体系，建立KPI指标体系，将薪酬与业绩考核挂钩，从而充分调动团队的积极性。另外，我们还统筹并推动利郎和柒牌的各相关部门共同研讨、制订各部门及业务流程环节之间的工作标准，制订与之相匹配的评估标准，从而保障各流程的顺畅运行。通过对组织、流程、激励及管理制度的整体梳理和重组，利郎和柒牌原有组织执行力不高的局面大有改观，公司整体战略的执行力大幅提升。
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