胡慧芳/文
鈴木敏文成就了7-Eleven，或者說是他的對流通行業的經營邏輯成就了7-Eleven。這一邏輯的基本出發點是滿足顧客需求，而顧客需求隨時代改變而改變。如何在變化中精確捕捉洞察顧客需求，並提供精確的解決方案是7-Eleven四十多年來發展壯大的經營秘密。而這個秘密在鈴木敏文的自述中，我們似乎找到了答案。
一、深層次理解變化
7-Eleven誕生的契機裡有大環境的變化。
20世紀60年代後期的日本經濟高速繁榮，大型超市迅速成長，中小零售店生存狀況堪憂。當時大多數流通業內的人士都認為中小型商店的生存空間被大型超市所擠壓。大型超市的快速擴張搶走了原本屬於中小型商店的客源。
因為這樣，鈴木敏文所在的伊藤洋華堂在開設門店擴張時遇到了當地商業街的阻礙。但“門外漢”鈴木敏文卻認為核心在於產品的品質和服務的內容，與店鋪規模的大小並無直接聯繫。中小型商鋪生存空間被擠壓的根本原因在於當時中小型商店生產效率低下、不能洞察市場的變化並改變自身的經營方式。基於此，鈴木在美國發現一家7-Eleven小店後將自己的想法付諸實踐，在日本開起了7-Eleven便利店，並把它開遍了世界。
但對鈴木而言，讀懂這樣的變化並不是偶然的，而是長期習慣。他在自傳中提到：“讀懂世間變化這一習慣雖然不是刻意為之，但自從踏入了陌生的零售行業，為捕捉顧客需求的變化而在內心時刻警惕時，我就養成了這一習慣”。他所說的讀懂世間變化不僅是指發現變化，還要洞察變化的本質以及變化背後的深層次原因，從變化中預測未來。
例如，擅長從日常細微變化中捕捉未來信息的鈴木從媒體報道老齡化信息中預判網上超市的來臨。如果老齡化社會到來，那麼不能外出購物的老年人將會增加。與之相應的年輕一代減少，迫於壓力年輕一代將沒有閒暇時間購物。因此，鈴木推斷快捷的網上購物將會是未來的消費趨勢。這也是7-Eleven在互聯網、移動互聯網時代屹立不倒的一個原因。
這種讀懂變化的能力是鈴木敏文和7-Eleven在零售行業成長的前提。
二、堅定信念，把不可能變成可能
事實上，7-Eleven的存在可以看作是街邊中小型零售業態效率升級的一個案例，它改變了人們在街邊原有的消費習慣。
在7-Eleven的發展過程中，幾乎每個關鍵節點都會遇到外在的阻力。
鈴木的辦法只有一個，面對它然後戰勝它。例如，7-Eleven剛起步時，鈴木說服了來自伊藤洋華堂內部的反對聲，那時少有人認為街邊中小型商店仍有生存空間；在與美國南方公司談判時，鈴木將對方提出的原本不可能的條件互相妥協成能夠合作的條件；在收購美國南方公司的時候，鈴木說服了持保留意見的社長同意收購；在7-Eleven的市值超過母公司伊藤洋華堂的時候，鈴木不顧反對以最快的速度完成了重組計劃，這才有了今天的7&I控股集團。
這種反對聲音達到一個峰值點時，是鈴木敏文信念堅定的開設銀行。對一家流通行業的連鎖便利店來說，開銀行有些不務正業。
但實際上，鈴木想要開銀行不是為了深耕金融領域，而是出於顧客的需求。鈴木發現顧客需要ATM，嘗試與銀行合作被拒絕，這才想自做一個簡單的結算銀行。就在所有人都認為這不靠譜，就連伊藤洋華堂主要來往銀行的董事長也好言相勸鈴木懸崖勒馬時，鈴木還是克服了重重困難拿到了銀行拍照，請到了安齊隆（日本銀行前任董事、現新生銀行最後一任董事長）作為銀行領導人。
三、精細化運營，重複假設、執行、驗證的步驟
在7-Eleven的具體經營過程中，鈴木所有的行動是圍繞提高店鋪經營效率進行的。
鈴木敏文沒有在美國南方集團的培訓中學到物流、經營等核心技術。他幾乎從零開始運營便利店。為了提高店鋪經營效率，他首先改變的就是庫存問題以及進貨方式。原本的零售業態大都是從批發商大批量拿貨存在庫存問題，經營時間也是固定的。
鈴木敏文的7-Eleven便利店打破了這一模式，從“7-Eleven便利店全年無休”“小批量進貨、小額配送”開闢了便利店在日本的發展之路。習慣於大批量發貨的供應商很少有人同意小批量供貨給7-Eleven，更不要說節假日無休供貨。他還嘗試與同一地區同意品類的不同廠家談判，將貨源放在一起配送，提升配送效率。
在選擇貨源的同時，鈴木開啟了密集型選址的戰略。一方面加強品牌認知，在宣傳上更具聯動性；另一方面，密集型門店提升物流、配送效率。
在鈴木敏文的眼中產品滯銷的原因只有一個，即現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。
因此，鈴木強調“假設、執行、驗證”的步驟。以銷售數據為基礎，結合第二天的天氣、氣溫、街市活動信息等，進行分析思考，預判顧客消費心理，在此基礎上訂貨。最後根據門店結算系統驗證調整假設。這便是7-Eleven很出名的“單品管理”策略。
在這一策略之前，大多數店鋪的運營管理供應商擁有話語權，因此店鋪有的缺貨嚴重，有的積壓庫存。店鋪的管理系統相對落後，僅能瞭解店鋪總體銷售數據而不能瞭解單個品類銷售情況。鈴木與日本電氣公司合作開發了訂貨終端機用作單品管理，且將這一權利賦予店員甚至臨時工。結果證明，這一策略提升了店鋪運營效率、員工主動應對變化的能力，還挽救了收購而來的美國南方集團。
四、保證經營理念真實、高效流通
相較於上傳下達的電話網絡或互聯網的溝通，鈴木更傾向於面對面直接溝通。
7-Eleven有召開店鋪經營顧問大會的傳統。為了召開這次大會，7-Eleven可能需要將全國各地幾千人召集在一起花費巨大的成本。但鈴木認為會議具備價值，尤其是企業自上而下傳達企業方針時，面對面溝通保證高效的同時，還滲透了企業的共同理念。面對面溝通可以真實的溝通、反應店鋪經營問題，而“傳話遊戲”則不可避免的迴避負面消息。
直到今日，7-Eleven仍保持著店鋪經營顧問大會的召開。這也是7-Eleven如今成靈活性組織的一個原因。
五、無論什麼時候，嚴格把關產品
在鈴木經營管裡下的便利店，保證產品品質是不可或缺的一環。
在上線飯糰之類的鮮食時，鈴木不希望7-Eleven的食品與其他食品在同一工廠生產。一條生產線上生產幾種不同的食品，不可避免會出現味道交叉汙染的問題。於是1979年，7-Eleven成立了NDF（日本鮮食聯合會）。NDF是一個米飯、麵包、配菜等生產商的大型聯合組織。這一組織不屬於7-Eleven集團，但只與7-Eleven合作，算是7-Eleven獨一無二的特有組織。
NDF主要負責研發7-Eleven自有品牌系列的鮮食。這一組織在便利店銷售業績以及後來保證產品品質上起到至關重要的作用。且在之後7-Eleven全球化的過程中，NDF同樣追隨了7-Eleven全球化的戰略。
7-Eleven每款新產品問世，不僅要得到產品研發負責人的同意，還需要通過包括鈴木敏文在內的所有高層是吃。只有所有人都覺得滿意才會對外發售，反之則產品回爐重造。這種嚴格把關產品、追求品質的邏輯在7-Eleven之後的發展過程中起到了重要作用，並在一定程度上幫助7-Eleven收購了美國南方集團。
經歷過經濟高速增長的繁榮後，日本經濟也經歷了泡沫。泡沫經濟崩潰之後，不少商家認為低價、促銷能夠刺激人們消費，打開產品銷路。
但實際上，消費者會為了前所未有的價格短暫性蜂擁而至。但是長久無新意的價格戰並不能滿足消費者對產品本身的期待，甚至會因為價格持續下降對品牌失去新鮮感產生厭倦。因此在大多數人將一個飯糰降到100日元左右、麥當勞推出工作日餐半價優惠的時候，7-Eleven在保留100日元、120日元價位飯糰的基礎上，推出了160日元、179日元的“黃金鮭魚飯糰”“鮭魚子飯糰”。在當時各公司降價銷售的環境中，這一價格算是破天荒的高價。但鈴木堅持認為產品本身的高品質魅力遠大於低價的吸引力。這種相對高價的“特色飯糰”上架後，銷售額同比上一年的增長率高達兩位數。
同樣陷入打折促銷漩渦的還有美國南方集團。在美國20世紀80年代的打折促銷潮中，美國南方公司採取了與當時大多數公司一樣的低價促銷策略。但是低價無法保證利潤，加上多元化失敗，美國南方公司與日本7-Eleven上演了商業上的逆轉。曾授權7-Eleven在日本經營的美國南方公司最終被7-Eleven收購。但在複製了7-Eleven的經營模式後，美國南方公司起死回生。
六、時刻關注消費者的心理變化
在滿足顧客實際物質需求之外，滿足顧客的心理期待在鈴木看來同樣重要。
在他的自述中，他說過消費是一場心理戰，零售更是一場與消費者面對面的心理肉搏戰。在這種認知的基礎上，鈴木敏文不僅把零售策略做到了消費者的心裡，還將7-Eleven的品牌效應提升到了顧客可依賴的情感寄託方面。
過去，日本曾分兩次提高了消費稅。消費稅的提高不僅對開銷緊張的家庭不夠友好，同時讓有餘力消費的人產生牴觸。為了刺激人們的消費慾望，不少公司開始降價促銷，效果並不明顯。於是，鈴木在公司內部提議返還消費稅，而不是降價促銷。但那時即便降價10%仍然無人問津，大家質疑返還5%的消費稅能否產生效果。在鈴木的堅持下，最後最後選擇了北海道地區作為試點返還消費稅，顧客反響熱烈，營業額相對於去年增加了75%。
此外，2011年3月份，日本地震後人心惶惶，7-Eleven參與了災後援助。
作為人們身邊的便利店，人們已經習慣了7-Eleven的存在。甚至有的地方哪怕餘震已經過去，但7-Eleven的燈光還未亮起，人們心中仍然不安。人們迫切的希望它營業，人們對7-Eleven的態度從物質上的需求轉變為情感寄託。因此，災後的7-Eleven便利店能營業的儘可能營業。鈴木儘可能保留了災前7-Eleven的樣子，意在營造一如既往的便利店購物環境。
這種對顧客心理知之甚深的對策，是鈴木認為7-Eleven零售中核心的一部分。
在日本，7-Eleven經過四十多年的發展，也許已經不能僅僅看作是一家連鎖便利店，它是人們生活中不可或缺的一部分。它提供人們需要的日常所需，全年無休24小時營業、密集型門店選址保證了人們隨時隨地可以找到它。且在關鍵時刻額能夠成為情感寄託的7-Eleven已經逐漸成為人們的生活基礎設施，距離它“近距離的便利”定義更近了一步。而在國際化、全球化的視野中，7-Eleven便利店模式在“入鄉隨俗”本地化後，其核心零售邏輯具備普遍性。
（文章首發於“零售人物評論”，微信公號“huhuifang1027”）
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