導語：在大型商超發展的鼎盛時期，日本伊藤洋華堂引進了美國7-Eleven便利店，並迅速發展成品牌連鎖，成為日本最受歡迎、最具商業價值的企業之一。7-Eleven的發展對連鎖診所發展有何啟發，本文我們一同探討！
▲7-Eleven的橙綠紅標識已成為一種品牌
20世紀60年代後期，日本大型商超迎來了繁榮期。這期間伊藤洋華堂提出引進美國7-Eleven便利店，卻不被外界看好。大家認為，自從大型商超出現，小店鋪變得門可羅雀，此時再建小便利店，根本就是違背商業邏輯，大型商超與中小店鋪有著本質矛盾、無法共存。
時至今日，截至2016年2月，7-Eleven在世界17個國家和地區已開辦了58904家連鎖店，成為全球最大的便利店企業。本文，我們將一同探討7-Eleven為何能夠有此發展，並換位思考到診所界，如何打造與大型醫院並存的中小型連鎖診所。
一、中小店鋪衰敗的原因
雖然人們普遍信奉“大者為佳”，然而7-Eleven認為經營在於方式方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，中小零售店經營不善的緣由並不在於大型超市的崛起，而是經營方式已經落後於時代，被顧客所淘汰。並分析具體原因如下：
1、生產效率低下。當時的日本政府行政機關指導店鋪“縮短營業時間”以及“週日停業”，雖然其目的旨在提高效率、確保從業人員的權益，但實際卻與顧客的需求背道而馳。如此一來，反而進一步降低了小型商店的生產效率。
2、市場的變化。從前剛開始營業就立即銷售一空的明星產品，隨著時間的流逝卻逐漸變成了無人問津的滯銷品。現在的消費者不再僅僅關注價格的高低，“價廉=暢銷”的時代已經遠去。
同時，大型商超與中小店鋪有著一些明顯區別：
▲大型商超與中小便利店的區別
由此，7-Eleven認為中小型商店不能從正面與大型商超硬碰硬地競爭，而應該找到不同定位，挖掘出差異化的經營特點，並以此作為獲取利益的利器。這樣才有機會與大型商超並駕齊驅，實現共存。
二、7-Eleven的制勝法寶
1、從根本上提高生產效率
由於無法像大型商超一樣薄利多銷，便利店的商品價格一般高於超市，在日益激烈的競爭環境中並沒有價格優勢。7-Eleven將全力提高生產效率和產品價值做為目標，開始建立獨一無二的經營結構。
7-Eleven採用了全年無休、24小時營業的經營方式。為了每天能為顧客提供新鮮食品，7-Eleven首次向供應商提出了全年發貨的請求，促成供應商新年假期保持生產，對日本零售行業具有劃時代的意義。同時，7-Eleven也是首家配置微波爐的店鋪，為顧客提供食品加熱服務；由供應商提供的產品，7-Eleven也要求員工試吃、試用，便於銷售的時候為消費者提供使用方法。
▲7-Eleven貨櫃一角，全年提供新鮮食物及加熱服務
再者就是實行減少採購量的“小額配送”、同類商品“共同配送”，減少店鋪的不良庫存。極致的“單品管理”是7-Eleven不得不提的特色，以銷售數據為出發點，結合次日氣溫、城市活動等前瞻性信息，提前預判顧客的消費心理，應對顧客的“未來需求”，最大化利用有限的陳列空間，提高備貨精準度，讓每款產品成為爆款。
2、標準化流程，快速複製
為了提高小規模便利店的生產效率，不僅要在單店的佈局上下功夫，還必須提供整體的、合理的採購及物流制度，靈活滿足消費者的各種需求。基於此種考慮，7-Eleven確定了密集型選址戰略，並開始毗鄰現有門店快速複製加盟店、呈網狀擴張。
▲7-Eleven在世界各地密集分佈
為表明7-Eleven“激活既有小型零售店”的初衷，7-Eleven一直採用加盟制度，包括“委託加盟”與“特許加盟”兩種形式。7-Eleven的優勢是提供後臺經營支持；7-Eleven希望加盟者所具備的優勢是出色的店鋪運營管理的能力和一定的資金實力。兩種優勢互補，建立友好的合作關係，開展共同的事業。
▲7-Eleven的加盟流程
從上表可以看出，7-Eleven加盟流程標準化、人員培訓管理標準化、日常產品經營標準化、區域共同配送系統標準化，且7-Eleven於1982年成為首家引進POS系統的日本公司，由此實現信息系統標準化。7-Eleven總部還專門設置店鋪經營顧問崗位，維護7-Eleven龐大的店鋪網絡快速擴張、順利運轉。
3、形成不可替代的社區網絡
7-Eleven在日本創業第二年，總店鋪數量已經達到100家。如何利用服務網絡，形成不可替代的價值，成為7-Eleven生存和發展的關鍵。隨著顧客期待和要求的改變，7-Eleven重新定義了應有的經營姿態——做貼近顧客生活的商店，貼近社區、實現“近距離的便利”，成為顧客生理、心理上更鄰近的依靠，併為所在社區及周邊居民提供多元化的訂製產品和服務。
▲7-Eleven貼近社區、實現“近距離便利”
在日本，一家7-Eleven便利店除了提供常規零售商品及“冰”、“熱”、“鮮”食品外，還提供代繳水電煤等公共事業費、代訂機票火車票、代售彩票鮮花、代收乾洗衣物、商品送貨上門等服務，甚至還自辦銀行，在店內設立ATM取款機。密集的社區網絡、多元化的便民服務，不僅方便了社區居民的生活，不可替代的服務價值也為7-Eleven帶來巨大的流量、穩定的銷售，7-Eleven甚至獲得“社區保姆”的美譽。
三、打造診所界的7-Eleven
反觀“醫院與診所”，也面臨著“大型商超與中小便利店”同樣的經營矛盾。同樣，我們先來看看醫院與診所的區別？
那麼，如何打造診所界的7-Eleven呢？
1、差異化定位，打造典範診所
如今患者需求與以往有所不同，現在的患者不再只是因為疾病、疼痛而走進醫療場所，越來越多的患者是為了滿足自己變得更健康、更美麗、更自信等“非必要性醫療需求”而走進醫療場所、接受醫療行為。
同時，患者的需求可分為“顯性需求”和“隱性需求”，顯性需求是來自於患者清楚自己要的是什麼，為何求診；而隱形需求則是患者不自知或無法用語言陳述表達，需要醫生通過深入問詢等方式，幫助患者勾勒需求。
在這樣的醫療大環境下，健康管理、家庭醫生、專科服務、名醫問診、職場醫療等逐漸成為營銷亮點，並輔助越來越多的診所找對定位、樹立品牌、贏得患者信任，在醫療競爭中脫穎而出。
2、複製擴張，形成品牌連鎖診所
在連鎖診所發展過程中，建立一家“典範診所”是第一步。“典範診所”運營的同時，一系列的SOP（標準化作業程序）需要同步建立，如信息系統標準化、加盟流程標準化、管理培訓標準化、產品服務標準化、供應鏈標準化等。在“典範診所”經營過程中，需不斷驗證每項標準是否被落實，並根據落實效果不斷完善。
相較7-Eleven採用的加盟模式，醫療行業需要更加嚴謹的要求與規範，從典範診所到品牌連鎖發展過程中，還有一個關鍵是在於“直營診所”的建立，直營診所的建立有助於規範診所醫療服務質量、待診所達到經濟規模、讓整個發展更具有系統性後，再尋求發展品牌連鎖的效益。通常理想的狀態是：“一家典範診所”，再加上“若干家直營診所”後，再到發展“N家品牌連鎖加盟診所”。
▲診所走向品牌連鎖的理想狀態
由於醫生對於診所的骨幹作用，醫生的股權分配問題也是診所連鎖過程中必須考慮的問題。越來越多的醫生成為診所合夥人，既當醫生也當擁有股份的老闆。股權對於醫生具有很好的激勵作用，當然自帶流量的“網紅醫生”、“名家名醫”，這些隱形資源在股權分配的時候也應一次性考慮，避免在以後的工作中出現糾紛。
3、背靠社區，成為流量入口、出口
隨著消費升級，患者在意的不再僅僅是醫療的價值，同時還有服務的價值。患者對診所提出了和7-Eleven同樣的需求——貼近社區，提供便利有效的醫療服務，這包括了便利的就診距離、短暫的候診時間、舒適的診所環境、專業的診療過程、及時的診後隨訪、便捷的支付方式、全面的家庭關愛、持續的健康管理……
在政策層面上，國家希望通過分級診療重新匹配有限的醫療資源，並通過一系列切實的政策大力推動醫改，使社區診所有了充沛的成長空間。當社區診所形成品牌連鎖，平臺效應將吸引大量患者。社區診所做為健康守門人，為患者提供基礎健康服務、家庭醫生服務，將成為最好的流量入口。
同時，藉助雙向轉診機制，患者的其他醫療需求也能夠得到匹配處理，實現社區診所往精準的專科醫院、公立醫院導流。做為直接面向終端用戶的服務方，一旦社區診所形成品牌連鎖，也將成為最好的流量出口，為第三方檢驗中心、公立醫院、保險公司、健康管理公司等分流引流。
四、診鎖界結語
如今，7-Eleven將便利店開在城市社區、商圈，大型商超及周邊店鋪都不會將7-Eleven視為競爭對手，反而期待著便利店的入駐能吸引更多客源。同樣，我們關注到，診所也漸漸成為社區、商圈的必要配套。
7-Eleven的發展對診所發展具有一定的借鑑性。傳統診所轉型，從根本上提高生產效率；流程標準化，快速複製形成品牌連鎖；背靠社區，成為流量入口、出口。那麼診所也將成為人人依賴的“健康管家”，充分體現醫療服務價值的同時，也將獲得巨大的商業價值。
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此次連鎖診所峰會緊緊圍繞著中國基礎醫療連鎖複製經營與未來發展模式而展開，首次將國內絕大部分領先基礎醫療連鎖診所優秀品牌聚在一起，共同探討深化醫改下，我國社區醫療連鎖經營和未來發展方向。
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