今天，領導在微信群裡發了一個段子：“全國2億人在家辦公，1億人在摸魚。”我就權當領導是在鞭策我吧。
實際上按照艾媒諮詢的統計，2020年春節後全國遠程辦公企業達到1800萬家，在家辦公的人員規模超過3億人。而自2月10日起，全國在線復工的人數一路飆升的同時，很多企業和員工對遠程辦公“水土不服”的症狀也非常明顯。
不得不說，在2018年遠程辦公人數只有不足500萬的中國職場來說，由於特殊時期全面鋪開“在家辦公”模式，是一招“硬著陸”，打得企業管理者和員工“措手不及”。特別是對企業的管理者來說，如何管理“遠程辦公”的團隊成了一道亟待解決的難題。
那今天我們從美國兩家科技公司神奇的“遠程辦公”故事開始，聊聊中國式“遠程辦公”的應對方案。
【科技巨頭和互聯網獨角獸的“遠程”故事】
作為“遠程辦公”模式的鼻祖之一，在大部分中國企業都未接觸過遠程辦公的時候，科技巨頭IBM全球38萬名員工中就有40％擁有了令人豔羨的“在家工作”特權。
但是2017年，在連續20個季度業績下滑之後，IBM公司宣佈了“遠程辦公禁令”，要求所有人員重返辦公室，與同事“肩並肩”工作。消息震動了整個科技界，也讓“遠程辦公”這一工作模式受到了廣泛的質疑。
對此，IBM的解釋是：“遠程辦公”所引發的圍繞著單個項目開展的會議和交流，無法催生真正意義上的靈感和創新。只有當員工跨部門地面對面對話時，才能迸發出多元視角的思想火花。
大白話說就是：遠程辦公不能促進跨部門溝通，所以無法激發創新靈感。
在廢棄“在家辦公”之後，
IBM提出了“敏捷式辦公”，倡導不同職能的同事組成小規模的、自治式的、跨專業領域的團隊，然後在同一個辦公場所一起工作，持續產出新的創意和想法，並且進行實時反饋優化。一時之間，無法實現“敏捷辦公”也就成了“遠程辦公”模式跨不去的坎。
但是，而另一家從初創開始一直堅持“遠程辦公”的企業卻反其道而行之，把“敏捷式辦公”的要義放在了線上，並大獲成功，它就是全球最受歡迎博客平臺的Automattic。
就在IBM發出“遠程辦公”禁令的幾乎同時，Automattic關閉了全球唯一一個辦公室。根據其創始人Matt Mullenweg解釋說，雖然公司已經在全球擁有1000多名員工，但是這個辦公室從沒有人使用。
作為一家年輕化的互聯網企業，Automattic比起IBM等傳統科技巨頭，其”遠程辦公“的實行更卓越有效的優勢就在於，它可以在線上實現“敏捷”和“高效”。而這得益於它的管理模式：
（1）扁平化的管理架構。強調結果導向，弱化傳統管理中的上下級關係，所有的工作依靠項目組來進行。每個項目組為2-12人，不設立傳統的“項目經理”崗位，鼓勵團隊自由的工作組合、合作方式，以實際產出說話。
（2）100%透明共享。所有員工與工作有關的對話、文件、會議記錄以及培訓資料，都對全公員工可見的，最大程度上避免由於遠程溝通中造成的摩擦與誤解。
（3）強化團隊價值觀。Automattic每年會組織一次為期一週的“大聚會”，讓世界各地的員工聚集到一座城市。在聚會期間，創始人會用1個小時來解答公司內任何人的提問，從而強化團隊的共同價值觀和凝聚力。
無障礙的跨部門交流和項目協作，也造就了很多企業在發展到一定程度之後，不得不棄用“遠程辦公”迴歸線下。
【讓員工高效“在線”的三個管理辦法】
從以上兩個故事中，我們可以看出，遠程辦公模式會成為企業的“發動機”還是“拖油瓶”，其決定的關鍵在於能否實現團隊協作的“敏捷”和“高效”。
結合當下中國企業對“遠程辦公”的水土不服狀況，我為大家提出三個管理建議：
一、OKR目標管理法，為員工找到工作路徑。
鑑於國內企業對“遠程辦公”模式的不適應性，很容易出現不知所向，沒有目標所以在家裡“摸魚”的情況。所以對於一開始接觸“遠程工作”的人員，管理者需要幫助他們明確自己的工作角色，工作審批流程，以及他們擁有的權限，以及衡量工作業績的標準等。
其中推行OKR目標管理辦法是快速幫助“遠程辦公”人員明確目標，找到方向感最簡單有效的辦法。
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，其管理思想是信任員工，激發員工的創造力。在谷歌、Facebook、Linkedin、百度、華為、字節跳動等企業廣泛應用。
這個工作法的操作步驟可以簡單地劃分為三個：
- 設置一個週期（例如一個月或一週）的團隊目標，並通過共識會議進行個人目標分解和承接；
- 每日進行15分鐘的短平快的小規模視頻會議，員工分享個人目標進度和協作需求；
- 每週負責人圍繞OKR規劃對完成情況及下一步進行復盤和調整。
OKR目標管理辦法的重點在於，即為員工指明瞭工作的方向和目標，也可以在工作的過程中中不斷“敏捷地”調整工作計劃，以達成更好的產出效果，非常適用於“遠程辦公”的管理。
二、扁平化的敏捷小組，信息透明共享
前紐約市長布隆伯格曾經說過：“我一直認為，管理層通過發號施令對於員工習慣所能施加的影響是有限的。”
《賦能》一書認為，用共享意識革新“深井”式架構是打造應對不確定性的敏捷團隊的關鍵之一。如果希望在團隊中達成順暢的協作，就必須建立更多的共享意識。
扁平化的信息共享和以上Automattic所提倡的100%透明共享，有著一樣的原理。
在遠程辦公的條件下，員工沒有了辦公室裡朝夕相處的密切聯繫，信息互通成為一大阻礙，而以此引發的工作矛盾和工作重疊都成為降低效率的重要問題
例如，在遠程辦公中你只和自己的上司彙報工作，而不知道團隊其他人或者其他部門的工作項目，那麼很可能在你的項目產出之後你才發現，原來別的部門在做一樣的事情。
所以，建立透明的共享機制則非常必要，不要通過傳統坐班使用的一級一級向上呈報，審批再去執行。而是以項目為單位建立“敏捷小組”，小組內部人員可以來自不同職能，為同一個項目目標負責，並共享不同職能相關的信息。
三、樹立員工新的辦公思維，拒絕羚羊效應
羚羊效應是指：工作中忙碌而沒有方向的人，正如草原上的羚羊一樣。
當羚羊被獅子追逐時，它們會莫名其妙地停下來，或直接撞到獅子的爪下。因為羚羊在逃跑過程中，會突然忘記自己當初為什麼而跑，要跑到哪裡去。
遠程工作者通常需要比坐班更高的自我管理能力和內驅力。這就需要企業在實行遠程辦公之前和實行的過程中不斷地進行員工內驅力的加強培訓，培養出適應能力更強的員工，激發其發現和解決問題的主觀能動性。
【總結】研究發現，遠程辦公在工作靈活性、提高生產力和創造幸福感方面有著被廣泛認可的優勢，是“職業幸福感”的重要推動力，深受當下年輕職場人的追捧。
而“遠程辦公”會否顛覆中國職場我們未可知，但是既然它來了，我們就要學會如何和它相處，並讓工作達到更高效。你們說呢？
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我是吱己職場 ，90後寶媽，8年資深職場人，自媒體新人。職場就是江湖，關注我，一起成長，不迷路。
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