管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品和服務之間的競爭，而是商業模式的競爭。
評價一個企業的社會價值，對於企業，創建之初就要思考清楚自己的生態位，才能在競爭中處於不敗地位；對於個人特別是創業者，必須升級思維方式，才能在不確定的商海中，活下來，活得更好。
今天逸馬君將為你分享三個從用戶角度思考商業模式的案例，分別是以雀巢膠囊咖啡的“剃刀模式”、宜家為代表的用戶自助模式和ZARA為代表的用戶C2B模式。
雀巢公司是世界上規模較大的食品製造商，以生產巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇。可是，在上個世紀70年代，雀巢發明了膠囊咖啡，反倒推廣並不順利。所有雀巢的人都預測這個產品一定會大賣，但是沒想到投入市場後，並未得到市場的強烈反響，銷路不盡人意。
一直到1988年，雀巢換了一位總經理，這位總經理對雀巢的膠囊咖啡做出了全面變革，提出了一系列新的商業模式和營銷模式。至此以後，雀巢的膠囊咖啡業績才一路飆升，雀巢的財報顯示，有92%的收入來源於小小的咖啡膠囊。
新上任的總經理到底做對了什麼，給咖啡膠囊的推廣帶來了這麼大的逆轉？我們來看看他是怎麼做的。
首先，他全面瞭解了這款產品，這個產品首先需要一臺咖啡機，然後把咖啡膠囊放到咖啡機上，放進去後過幾分鐘就能夠衝出一杯香噴噴的咖啡出來。
然後，他思考了一段時間，想到“剃刀模式”，就制定了咖啡機和咖啡膠囊產品組合的策略，將咖啡機的價格壓到極低，讓很多的用戶都可以輕易購買到。一旦用戶購買咖啡機後，就不會讓咖啡機閒置，隨後不斷地購買咖啡膠囊來製作咖啡。此時，在用戶心目中，咖啡膠囊的錢和咖啡機比起來，用戶對咖啡膠囊的價格不再敏感。
當用戶輕易地接受了這個產品後，新上任的總經理還沒有停下來，還繼續做了下面的閉環動作。為了防止競爭對手，他申請了大量的專利，讓進入者有高門檻。同時，對用戶牢牢鎖定，讓購買產品的用戶成為雀巢的會員，為他們提供快速便捷的預訂咖啡膠囊服務，發送咖啡相關的信息，提供即時的咖啡機保障服務等。
不得不說，商業模式的小變化，帶來了極大的商業成功。雀巢雖然在咖啡機上賺的不多，但在每一個咖啡膠囊身上，獲取的利潤非常高。
人們把這種商業模式稱之為“剃刀模式”，就好比剃鬚刀和刀片之間的關係，你使用剃鬚刀，必然要不斷消耗刀片。最早的吉列公司、惠普打印機也是採用了此種商業模式，讓公司源源不斷的獲利。
小結一下“剃刀模式”的要點：
第一，找到產品組合，包含基礎商品和附加增值的商品。
第二，設計一種商業模式，確保利潤最大化。
第三，在這個過程當中，設定相應的門檻，讓競爭對手不容易進入，用戶使用替代商品的成本高。
提起宜家，你肯定不陌生，家裡或多或少都會有一兩件宜家的傢俱，但是“宜家效應”這個概念也許你並不熟悉。 我們先來看看宜家不同於一般傢俱的設計思維的由來。1950年的某一天，宜家的創始人坎普拉德在和僱員往車裡裝傢俱時發現，桌子佔的空間太大了，既不好搬，又佔地方。
這樣算下來，人工費、運輸費都不少，這讓沉迷於降低成本的坎普拉德非常難受。 他琢磨來琢磨去，突然靈光一閃，如果把傢俱打散，回到家組裝，就能省下一大筆費用。於是，宜家以此想法設計了畢利書架，沒想到反倒賣得很好。畢利書架不僅簡潔、實用、經典，而且還可以隨意改造，給人一種不刻意的摩登。
這個畢利書架後來火到什麼程度，可能會超越你的想象。據宜家官網所說，在世界各地，平均每5秒就會售出1個畢利書櫃。現在全世界有6000多萬隻畢利書架，幾乎每一百人就有一個。 精明的坎普拉德意識到，這個創新設計模式很可能會是一個雙贏的結果。
對宜家來說，可以節約大量的運營人員或者安裝人員的成本；對於用戶來說，在這個過程中他們也進行了成本的節約，而且更重要的是他們參與了這個產品的實現過程，有了一種付出勞動後的成就感。
從此宜家和傳統傢俱的模式完全不一樣，按模塊化進行大批量設計、生產，用戶買回家的傢俱並不是一個完整的整體，可能是一塊塊待拼接的模塊。當用戶自己把這些拼接的模塊組裝好後，展現在家中，內心的成就感油然而生。
心理學家們目睹了這一用戶自助創新模式後，給這種現象叫“宜家效應”。宜家效應的意思就是，人們總會高估自己的勞動成果。就像宜家出售的需要用戶自己組裝的傢俱一樣，用戶對自己參與了某個環節的產品，會產生一種非理性的喜愛。 這也就是為什麼畢利書架能賣得如此火爆的原因。
小結一下“用戶自助模式”的要點：
第一，無論是企業還是用戶都要產生雙贏。企業節約成本、人力的同時，用戶在這個過程中也要獲得成本的節約和參與感。
第二，在你和用戶交付的產業鏈和價值鏈中，有沒有一些環節是用戶可以參與的，且他能獲得一些價值。
提起ZARA，你肯定也不陌生，家裡或多或少都會有一兩件ZARA的衣服，但是你可能不知道ZARA（西班牙服裝集團 Inditex）的創始人阿曼西奧·奧爾特加身家一度超越比爾·蓋茨，成為過世界首富。
這主要歸功於 ZARA 系統且強大的生產、投放及配送能力——12 天完成從時尚情報收集到銷售全過程；兩週左右完成從投放後基於用戶反應再批量生產再投放的全過程；每小時 8 萬件的配送能力。
因此ZARA被國內很多新零售創業者視之為C2B模式的典範，是人（消費者）、貨（時裝）、場（門店）無縫對接的典範。我們都知道用戶需要的是根據潮流、更新換代的時尚服裝款式，因此很多服裝公司最多也只是一年換四季，而ZARA卻做到了一年服裝更換頻率超過18季到20季。
ZARA的運作方式是，他們有很多專業的買手，幾乎一直在全球第一線的時裝發佈會現場，第一線瞭解“下一季用戶最關注的時裝是什麼”；然後他們快速地把這些需求發回到總部，總部以最快的時間進行設計、生產，併發往全國。 其次，為了靠近用戶，ZARA縮短供應鏈，將生產工廠轉移到用戶附近，並且願意為獲得更大的靈活性投放到較高的生產成本。
這樣，縮短的供應鏈將產品從設計到零售店上架的時間減少到3周，而行業平均供貨時間是半年。 而且ZARA一般小批量生產某種風格的衣服，所有的衣服都是實時參與市場的試驗品，然後快速投放到市場去看用戶反應，那些迅速搶購一空的成功款式被挑選出來再批量生產。 比起競爭對手，ZARA零售店會測試更多款式，以確保瞭解用戶的動態需求，並做好繼續生產的準備。
ZARA每個季度的款式只有一半是在季度前生產的（行業的平均水平是80%在季度前生產），剩下的一半則是在季度中得到反饋後再設計、生產出來，這樣保證了ZARA的新款式總能搶在某一流行趨勢達到頂峰或衰退之前送至店鋪，供顧客購買。 這些對用戶來說，無疑能讓他們最快地感受到時尚的潮流，而且又能找到自己喜好。這就是C2B模式的核心，從用戶的角度去思考企業的生產。
有沒有發現，這些優秀的企業都有一個重要的共同點，它們已強大佔領了用戶心智。脫離了用戶談商業模式，不是耍VC就是耍自己，你有多瞭解你的用戶，決定了你的企業成就有多高；在客戶心智中沒有位置的企業，終將從滾滾商海中消失。
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