大家是否有這樣的感知：國內對於華為的看法大部分都是充滿民族主義的，將其看成國家和民族成就的一部分。
不過，坦率地說，對於近 200 年來一直渴望工業化和現代化的中國，我們完全拋開這種自我認知的情緒也不現實。
從客觀的角度分析，我們看華為的視角可能不自覺地產生兩個盲點。
第一，更關注它應該為國家創造的貢獻，卻忽略了它作為一家世界級企業應該承載的全人類發展的使命。
第二，過高地評價其成功，卻忽視了推動其成就的時代性和國際化競爭帶來的必然性市場選擇。
這兩點已經成了華為的戰略負擔。
在 2016 年 5 月底召開的全國科技創新大會上，任正非在《以創新為核心競爭力，為祖國百年科技振興而奮鬥》的講話中提出：
隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，面對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到迷茫，找不到方向，華為已前進在迷航中。
重大創新是無人區的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。
注：香農理論給出了信道信息傳送速率的上限和信道信噪比及帶寬的關係，引導人們如何更加高速的傳輸信息。
如果說香農定律失效，那就意味著信息的傳輸速度達到了極致。
摩爾定律指集成電路上的晶體管，每過18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。
這兩大定律的終結，意味著現在的通信技術和半導體技術到達了極限，想要在繼續下去，除非另闢蹊徑，以前的所有一切都要推倒重來。
講話中，任正非的兩個判斷振聾發聵，第一個是華為創新進入了無人區；第二個是我們對智能時代認知不足。
作為中國最優秀的企業家之一，此刻，他內心最大的恐懼或許是遠離人群和無法準確定義競爭對手，而孤獨可能導致誤判一個嶄新的時代。
本文中我們將從更宏觀的視角感知華為，感知這個世界性巨頭面臨的戰略挑戰，感知新時代對商業環境的塑造和推動，希望我們能建設性地和華為一起思考新理論、新戰略、新夢想。
總之，我試圖和大家一起呈現和理解華為複雜佈局、複雜戰略背後的大邏輯和大趨勢，我們以追問而非挑戰的姿態融入其中。
一、戰略：華為如何領航人機智能？
這是一個非常直接的問題，也是一個系統性的追問。
大背景是：從 Alphabet、亞馬遜、蘋果、臉書、IBM、微軟等世界頂尖巨頭，甚至 BAT 的最新戰略來看，人機智能時代勢不可擋，已經不需要討論。
但這個問題本來應該最先問互聯網公司，此刻，任正非提出這個問題，這本身就意味著華為在做前瞻性戰略思考，並在創新維度對標谷歌。
回答這個抽象的問題之前，我們先總結一下華為在過去近30年的成功要素。
大體上我們可以概括為五點：
第一點，香農定理和摩爾定律支撐的清晰戰略路徑和可持續戰略預期；
第二點，過去十幾年全球通信行業作為 IT 和互聯網的底層基礎設施出現爆發式增長，擁有需求驅動的時代紅利；
第三點，軍事化思想支撐的全球化執行力；
第四點，制度設計優勢支撐的人才創造力；
第五點，研發驅動的戰略紅利以及技術溢價。畫龍點睛之筆也包括通信行業顛覆式模式 SingleRAN 和分佈式基站等創新。
上述分析如果概括起來，我們可以客觀地總結為：華為的成功具備時代性，且依附於時代，華為雖然超越了大部分中國企業的高度，但依然是商業軌道上可以預知的成功。
華為的屬性是商業領域中一家通過產品和服務成功的公司，但並不具備領先者的開創性基因。
這個認知很重要，這可以讓我們像任正非自己一樣，打破對成功的盲目崇拜，進而理性地思考和推理，識別未來潛在的風險。
對於華為的成功要素，我們可以總結的是：華為的成就和中國的全球化紅利高度捆綁，和時代趨勢高度捆綁。
華為目前的兩大推動力：
第一依然應該是中國在全球化中的核心驅動甚至主導地位，由此推動全球大規模的通信基礎設施投資。
第二應該是把握新時代新紅利，抓住了消費電子時代的全新需求。
但硬幣的另一面也很清晰，基於戰略成就可能出現的戰略挑戰是：
其一，國際市場環境有可能伴隨著中國的複雜國際關係大環境的變化發生逆轉，這一點已經從美國對華為的商業限制展露端倪。
其二，信息時代週期性帶來的發展動力下降，這裡麵包括香農定理和摩爾定律瓶頸的問題。
其三，智能時代對組織再造的重大挑戰。
工業化和信息化時期快速成長起來的華為可能面臨著人員過剩的問題，目前這個挑戰還不明顯，但應該是不遠處的真問題。
可見，華為在人機智能時代到來的時刻，本身已經走到了發展的十字路口。
如圖所示，我們看到華為目前的戰略是雙支點排布的。
圖：華為“圍棋”戰略矩陣
(圖片來自：《熵減：華為的活力之源》)
如果華為戰略性地彌補圖 1 展現出的天花板和基礎的瓶頸，其戰略就不應該僅僅是補足的問題，而應該是全面過渡到智能時代的“智能金字塔生態”戰略，這是一個不小的顛覆。
如圖所示：華為的戰略目前依然在迭代中，並且具有明顯的戰略盲點，或者說是“戰略弱點”。
如果華為不能有效地建立更加立體的戰略模型，可預見的瓶頸應該會出現在兩個時間窗口。
第一個是全球銷量超越蘋果之後，在維護整體生態競爭力上華為將面臨巨大挑戰。
第二個是總體信息時代計算能力進一步進入瓶頸（也就是任正非所言的摩爾定律、香農定理臨界點）之後，華為目前的戰略將進一步走上巔峰，但眼前的景象將從“戰略無人區”變為“戰略懸崖”。
圖：“智能金字塔生態”戰略矩陣
(圖片來自：《熵減：華為的活力之源》)
二、理論：華為如何先知於時代？
從戰略佈局的角度，我們看到了華為的榮耀與挑戰，而下面將從更深層次的中國“智”造角度進入理論層面的思考。
任正非提到的“香農定理、摩爾定律走到瓶頸”“無人區理論創新”對大部分人來說是非常陌生的，但對此的深刻理解應該比戰略矩陣更加接近問題的實質。
從最通俗的角度解釋這兩個定律，香農定理描述的是通信行業的信息傳播效率和帶寬的關係。
摩爾定律從製造業的角度描述硅片計算能力發展的普遍性規律。
經過接近半個世紀的飛速發展，世界範圍內無論是通信網絡還是計算機設備都獲得了快速的普及，這些都有賴於香農定理和摩爾定律所描述的市場空間和客觀進化規律。
像英特爾、華為、戴爾、聯想這樣的 IT 和通信業巨頭實際上都是在香農定理和摩爾定律的紅利期獲得了快速的發展。
而這個紅利期的瓶頸就出現在最近幾年。
一方面從集成電路的角度，單核芯片所帶來的計算能力的提高已經不能對用戶需求給予最高性價比的滿足，這時候雙核芯片出現，也是摩爾定律接近極限的一個重要信號。
而通信領域，3G 之後，應該說大部分的通信需求都得到了滿足。
4G、5G 的技術和設備的迭代失去了短缺和瓶頸主導的動力支持，變得沒有那麼急迫和必要，香農定理走到臨界點讓通信設備迭代的動力嚴重下降。
任正非所說的“理論無人區”實際上就是描述了以上的客觀狀態。
實際上，人機智能時代的趨勢定律已經從計算和通信能力瓶頸的描述升級為更大系統的邏輯推演。
所以從這個角度看，任正非在全球科技創新大會上提到的“大流量、低延時”的下一代理論的方向性預判有可能是一個戰略誤判。
從商業的角度，他提出的兩個技術趨勢可能根本不具備大規模應用的價值，因為這依然是延續香農定理和摩爾定律的慣性。
邏輯上，新時代的指導理論應該是完全顛覆的，市場對華為“剛性增長”的需求大概率會進入到“柔性服務”階段。
所謂“柔性服務”就是為運營商和通信行業開創一套基於應用需求的開放服務平臺，是華為目前對“大T”服務支撐的升級版。
形象地說就是為運營商插上“互聯網”和“智能”兩個翅膀。
總體上看，我們需要引入熱力學的“熵”的概念、信息論“認知盈餘”的概念，以及智能論“中央智能、分佈式智能、智能資產”的系統概念來理解下一個時代的理論趨勢。
智能時代影響商業理論創新的方向包括下圖的4個基本方向。
1、關於中央智能的“需求引力定律”：該定律提出的背景是以信息不對稱為核心的個體決策將因為中央智能的出現產生價值趨同化判斷。缺少人工智能的公司將出現組織官僚化和產品線複雜化。
定律是，需求通過中央智能的匯聚，擁有了引力屬性，帶有智能的大數據將幫助高智能公司重新定義商業需求。
圖：信息熵週期性定律
(圖片來自：《熵減：華為的活力之源》)
2、關於分佈式智能的“社群能量定律”：該定律提出的背景是社群在智能時代將成為帶有分佈式主題計算能力的社會化結構， 與社群能量的賦能關係將決定公司價值潛力。
定律是，相對論E=MC² 的模型可以類比描述社群的能量，社群 M 即質量取決於所有人的節點計算能力疊加；C 即傳播方式也是賦能效率，賦能效率平方決定社群能量。邏輯上比較接近於“邊緣計算”。
3、關於智能資產的“智能資產定律”：該定律提出的背景是單核到多核再到分佈式計算說明了計算效率的價值在下降，從熵增熵減的週期性預測，將推論出計算能力和智能資產的週期性轉換。
定律是，在計算能力增長帶來的平均商業收益低於市場平均回報（8% 左右）的時候，“資產系統”將通過降低“生產力”為“需求系統”提供高性價比產品和服務。
計算能力將由此智能資產化， 放在手機業務看，就是“雲手機”去化功能，強化個體智能資產的端智能沉澱。
4、關於熵的“信息盈餘定律”：該定律提出的背景是數字化基礎計算能力實際上推動了信息熵增的過程，自身有序讓信息海量且無序，而人工智能則是熵減過程讓無序變有序。
定律是，計算能力推動海量信息的無序化產生之後，將迎來智能化推動的有序化進程，計算能力由此邊際商業價值遞減，計算能力投資呈現週期性特徵。
以上四個定律的研究方向可能完全顛覆在“信息時代”我們對於商業大邏輯的認知，特別是對於商業價值的認知。
如果在智能時代“智能資產”成為公司價值的核心承載工具，顯然華為目前的通信能力和計算能力與現在的中國移動一樣，將墮落到最底層的價值虛無狀態，這是華為最大的戰略性風險，而且正在發生。
逆轉這個挑戰的鑰匙，正是上文我們分析過的華為的“內容應用”和“數據智能”兩個戰略盲點。
而“信息盈餘”的概念，是在描述智能時代的核心驅動力，這和《認知盈餘》這本書中提到的社會化能力的盈餘邏輯是一樣的。
智能時代信息靜態氾濫且盈餘，換一個角度看，這正是智能時代偉大公司的核心驅動力。
對“信息盈餘”和“信息熵週期性定律”的理解客觀上決定了華為在下一個時代是否會成為一家偉大的公司。
圖：商業環境大生態總覽
(圖片來自：《熵減：華為的活力之源》)
智能時代的商業大生態邏輯更加驗證了圖 4 中的“大生態要素”，由此看，華為下一步迭代的推動力應該是：
戰略生態化——以生態的思想解決靜態的績效文化和組織力矩陣，推動社會化協作；
需求價值觀化（消費場景驅動）——超越有形的剛性需求，從人群的價值觀需求場景出發，以滿足人類精神和思想世界的抽象需求為新引擎；
生產力共享化（開放平臺）——打破單一創造生產力提高的路徑依賴，為推動生產關係的有效性推動生產力的共享化優化；
資產智能化——把專利等知識沉澱系統升級為圍繞最終用戶生活場景的智能場景，將智能資產作為公司的全新價值內核。
如此，華為的領導力、商業模型和技術路線才能跟進發生迭代以迎接全新的時代。
如圖所示，華為的生態將圍繞組織需求重構，這也是一個重大的理論創新。
圖：生態型企業構建要素
(圖片來自：《熵減：華為的活力之源》)
而從目前的華為戰略來看，在“戰略無人區”裡主要的思維依然是執行力“剛性發展”的技術突破，也就是更快速地挑戰香農定理、摩爾定律的極限，智能資產化的短板尤其明顯，生態化的思維並沒有得到完全的確立，“柔性服務”價值貢獻率很低。
按照現在的趨勢發展下去，樂觀估計在 3-5 年華為走到歷史性鼎盛時期之後，華為在消費電子領域超過蘋果，在通信領域成為世界第一，在企業級服務領域達到 500 億美元左右的規模。
但彼時，華為戰略迴旋餘地會非常小，衰落將是必然結果。
而悲觀的估計是，在未來 3 年內，華為將陷入香農定理、摩爾定律魔咒般的毀滅鏈條：
第一波戰略性盛極而衰的是過剩計算能力的創造者戴爾、聯想、惠普；
第二波盛極而衰的將是計算能力的廣義提供者英特爾、高通和 AMD；
第三波將會是華為這樣的通信系統巨頭。
而最後的勝出者是基本不被香農定理、摩爾定律魔咒影響的、更早進入智能時代的 Alphabet、亞馬遜這樣的公司。
換句話說，如果華為致力於完成 1000 億美元銷售額的目標並可持續發展，真正對標的巨人應該是 Alphabet 和亞馬遜。
回到全球科技創新大會上任正非的表態，由此看來確實是肺腑之言，也真誠坦白。
中國商業乃至世界商業歷史交給華為的全新使命已經不僅僅是創造商業價值，更包括參與締造“智能文明”。
是的，從信息論的角度看，“文明就是一種在混沌中自發生產知識的能力”。
從智能論的角度看，“文明是人類信息和自然信息內化及外化的雙向沉澱過程”。
生產產品的華為向生產智能的華為的跨越，從“剛性發展”到“柔性服務”的轉變，何其雄偉，但又何其具有挑戰性？！
三、組織：華為軍團如何形成生態型協作？
前文從實踐到理論剖析了華為進入“戰略無人區”的挑戰，其實背後還有一個不可忽略的因素就是，華為的“鎧甲軍團”面臨新時代、新使命的挑戰，這也是整個華為戰略系統的核心不確定性因素。
這個時代華為面臨的最主要挑戰將是——人才過剩。
說到底，如果鎖定智能戰略，華為的組織需要經過智能化的陣痛，並接受全新的生態服務戰略洗禮（智能時代的高度智能中心特點，驅動大型公司進行生態化、開放平臺化、服務化佈局）。
這個過程對於普通公司而言可能是個性解放的、華麗的和多彩的，但是對全球擁有 17 萬員工的華為而言可能意味著陣痛，甚至壯士斷腕。
與金戈鐵馬的時代比，未來的華為應該更加虛懷若谷，更加追求多元文明，應該為人類的生活貢獻更多的創造力和驚喜。
而沒有華為的國際化，就沒有今天的華為。那為什麼華為拉開了幾乎中國99%的企業一大截呢？本質上是華為在國際化的過程中，面對的是世界級的競爭對手，面對的是世界各個地區差異化的客戶需求，在這個過程中逐漸形成了自己的獨特競爭力。那麼華為國際化是怎麼做到的，有什麼路徑呢？
用一位在華為24年的高管的一句話說，就是：華為其實沒有國際化戰略，只是要把種子先撒出去，把公司最優秀的一批人撒出去。這是第一步。第二步，在這個過程中，通過變革逐步形成面向全球競爭的管理體系。如何深刻理解這兩點呢？本次直播帶您深入問題進行探討中國任何一個行業的任何一家企業，都有機會成為全球領先的企業。
4月16日晚20:00，南方略大講堂特別邀請17年華為工作經歷、華為公司原戰略部部長、全球區域營銷部部長、《華為智慧-轉型與關鍵時刻的戰略抉擇》 作者蘭濤博士帶來以“贏在全球——華為的全球化戰略與執行”為主題的營銷戰略直播課，助力企業家、創業者打贏疫情攻堅戰，贏得更廣闊的市場。
4月16日晚8點
蘭濤博士直播課：
《贏在全球——華為的全球化戰略與執行》
直播間見，不見不散！
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