華為的第二次轉型是在困難中的被動轉型，當時國內市場出現瓶頸，是被逼無奈的。但國際化除了是去發現新的奶酪，使華為實現了管理的二次質變，仍有
很多管理精髓值得我們學習。
華為還在生存期的時候，任正非就說，通信設備行業全球三足鼎立，華為必是一家。當時大家根本不相信，其實這個理念是貫穿始終的，只不過不同的時期有不同的做法，這個理念很重要。在這次向全球化轉型的過程中有很多東西可以分享，這裡只重點介紹：華為一線鐵三角和前後高效協同的管理機制。
企業初到一個新市場主要就是發現機會，當對那個市場比較熟的時候，就要選擇和識別機會，最主要是把握機會。今天分享的主題就是怎麼建立一套一線對市場需求高度敏感，而前後方響應及時、又協調順暢的體系，就是如何高效地把握機會。
1.為什麼要建立鐵三角和前後協同機制？
除了大家都聽到的“一線呼喚炮火”這一句話，其實任正非講過三句話，一線呼喚炮火；後面要有炮火，不要都是啞炮；還有你的
炮彈是不是適合當地的需求，還有炮火不是隨便呼喚的，是有成本的。
早期與客戶交流的都是客戶經理，客戶經理人際理解方面優勢很強，但對技術不太熟或不太敏感，客戶有什麼問題或需求都要研發人員到現場去講解。過一段時間，客戶詢問需求是否落實了，客戶經理並不理解需求是否落實或滿足，再次尋求研發支持，不斷更換專家，重複溝通，大大降低了了客戶滿意度。這樣一個需求溝通三次，針對三個不同的人講同樣的話，最後解決到什麼程度客戶經理也不清楚，客戶更是茫然。
還有一種情況是設備出了問題，客戶無法解決問題，但客戶經理承諾了快速服務響應時間。又是一個電話，求助服務體系。服務人員帶著設備飛過去，但實際可能只是對說明書理解和錯誤操作，根本沒有必要去。在早期競爭對手少、利潤比較高時，還可以支撐這種做法。業務逐漸大了以後，運作成本極高，所以就說這個方式不對，
能不能80%以上的問題在一線就閉環了，既提高客戶滿意度，又減少運營成本？特別是在海外市場，這種需求更加迫切。
更主要的一點，在發現市場機會方面，客戶經理跟市場和客戶的交流是最密切的，有時候客戶說一個需求，但客戶經理對技術不敏感，經常會無意識地遺漏。產品經理只管把產品方案做好，他也接觸不到客戶，所以就會錯失很多機會。
華為當時在北非建立鐵三角，就發現有這個三角以後他們之間可以互相協作，解決了很多問題。與大客戶進行拓展的時候，特別是大合同的決策，客戶不是一個人，一定包括客戶領導、採購部門、使用部門、維護部門、工程部門等等不同的決策成員和部門組成，而這些部門的人想要了解的東西，或者需求或者痛點是不一樣的。
2.建立鐵三角的優勢
鐵三角團隊就能更好的匹配和解決客戶不同部門的決策者的需求。
鐵三角的優勢之一是，客戶經理可以去見客戶，在客戶經理的統一管理下，技術經理也可以去見客戶，服務經理也可以去見客戶。假如客戶經理有什麼重要的事情不在，技術經理和服務經理也可以持續與客戶溝通交流；而如果產品經理發生了職位調動，客戶經理或服務經理照樣掌握客戶的需求，保障了產品經理工作的順利交接和需求管理的一致性。
一些企業經常發生，客戶經理一旦被競爭對手挖走了之後，會帶走一大批客戶，因為只有客戶經理和客戶交流，客戶是客戶經理自己的，不是企業的。很多公司過一段時間，就對各大區或區域分公司負責人進行輪換，也是希望讓客戶認識到客戶是公司的客戶，不是個人的客戶，這樣就可以比較好地管理客戶關係。
3.建立鐵三角不但要有型還要有神！
即使建了鐵三角以後，華為一開始還是出現一些問題，鐵三角就各負責一部分，各忙各的，大家應該知道北非的故事，雖然有這個形了，但是神還沒有，大家各負責自己的一畝三分田，產品經理就管產品推廣、做方案和報價。最後發現
要讓三個角色互相學習和融合，做到一專多能，整個考評機制也發生了變化，實現面向目標的考核互鎖。
客戶經理不再是銷售一單就拿一單提成的客戶經理，而是那個地方的CEO。CEO和客戶經理最大區別是什麼？他不僅要實現近期目標，還要管那個地方的經營、競爭和長期發展，真正成為一個公司在本地的代表，而不只是一個大客戶經理。
產品經理除了寫標書，還要進行標前的引導，要對實現當期產品銷售目標負責，還要對未來的中長期需求負責。
服務經理更是這樣，服務經理原來是後端兜底的，產品不行服務湊是經常出現的事情，很多過度承諾都需要服務來完成，很多員工不太願意做服務。現在的服務經理要對客戶滿意度負責 ，最後的驗收報告關係到回款。而且往前端走，服務也要產生銷售。在解決方案轉型和銷售中，起到越來越重要的作用。除了傳統的技術支持外，在網絡規劃、諮詢、專業服務、集成等方面，發揮了更重要的作用。
4.建好一線後怎麼能讓前後協同好？
華為公司一開始協同也做得不好，為了支持好市場一線的大項目，常常由公司副總裁任項目贊助人（Sponsor），做後臺的資源協調等支持工作。但是隨著市場越來越大了，這個項目越來越多，各部門交叉猶如萬箭穿心，嚴重的衝擊了公司原有的管理體系，所以出現了類似矩陣式的項目組織形勢，很多企業的決策機制也都發生了調整和優化。
除了矩陣式管理以外，針對大客戶，鐵三角的組織是獨享的，因為大客戶不希望其公司戰略，產品信息、業務發展信息、供應鏈信息等讓競爭對手獲取，因此希望供應商有獨立的組織為其服務。為了服務好戰略大客戶，華為還在總部建立了專門的大客戶解決方案鏡像團隊，在營銷、產品客戶版本開發、解決方案驗證、供應鏈等方面，對一線鐵三角進行高效的對口支持。
任正非在講話裡多次提到所謂的重裝旅，就是機動部隊，華為主要設在片區。有的企業也有類似的組織，因為在拓展初期，有的國家或者有的省，根本就沒有常駐人員，但是也許有機會，就需要機動部隊去拓展，拓展好了再常設部隊。或者是某個地方客戶特別難啃，需要專家去支撐，而專家又比較少，所以就在片區建立這麼一個重裝旅，以便協調資源和保證資源共享 。
經過多年的積累，華為形成了從一線到片區再到機關的三級營銷體系。一線以“鐵三角”的形式，做到一專多能，具備敏銳的市場拓展能力，而越到上面就越來越專業化，就像軍隊一樣，導彈軍打得又準又遠，不同軍種有不同的要求。
為了既突出一線靈活機動的特點，又發揮大平臺支撐的效率和資源共享，華為有一套比較有效的授權管理機制。
1.價格授權機制。大家知道在一線最主要的短期授權就是價格授權，到底可以打多少折賣給客戶。當時華為在拓展德國電信的時候，為進入核心網，贈送設備或象徵性的收費，就需要通過兩級授權。類似這樣的，不同企業有不同的授權，但是這個授權一定要落到實處。
2.需求承諾的問題，這屬於中長期的。一線需求管理團隊需要仔細驗證需求的真實性和分析需求對市場拓展的影響。特別是對於重大需求，一線需求決策團隊需要討論決策，並書面向機關申請。
機關的需求管理和規劃團隊需要在全球範圍內，從技術、開發成本、市場ROI（投資回報率）等多方面進行分析，並限期反饋一線；存在爭議可以向更高決策團隊IRB反饋。開發承諾總體由機關總部做出，但是一線有提議和申訴權，對需求對市場拓展的影響要有明確的分析和承諾。就像價格授權的三級體系，需求管理也有三級體系，價格是指當期的炮火，需求就是中期和未來的炮火。
華為對鐵三角的管理，基本都是由客戶線比較強的領導來管理，代表處的代表多數都是來自客戶線。在代表處設置對應的客戶線、產品行銷線、服務與交付三個功能部門，根據項目情況，組建不同的項目“鐵三角”。華為很早在一線就
取消了銷售人員的提成制，而是採用了基於A\\B\\C\\D考核，配合項目獎的方式。既鼓勵個人英雄主義，又強調集體主義的方式，使華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的傳統，能夠不斷髮揚光大。這種考核方式，大多數公司可以參考。對於中小公司，由於運作比較靈活，幾個人一討論就可以把鐵三角項目成員的考核和獎金定下來。華為現在為了更好地落實“少將連長”的變革，賦予項目“鐵三角”負責人更多的權利，讓項目經理可以直接對項目成員進行考核和決定獎金。
這就需要很好的項目虛擬結算方式和強大的IT支撐，黃衛偉老師介紹華為財經已經在管理一萬三千多個財務報表。通過IT系統，未來能夠很好的統計出員工在項目中的角色是什麼，工作比例是多少，當一個人參加多個項目，就能很好地衡量。因此，一個變革除了有好的思路，還要有好的流程、組織、機制，以及IT來支撐，特別是公司發展越來越大之後。
這次轉型最需要什麼樣的人才？首先是機關的中高層領導。不但是思路，關鍵是你的行為模式，是不是真的都以客戶為中心？是不是急一線之所急？是不是真的體現在了考評機制裡？
還有就是為什麼華為一直在強調領導幹部都要去一線，不到一線的很難給提拔？因為你不知道一線的痛苦，怎麼支持好一線的工作。前一段時間任正非批評了華為的財經體系，就是因為不是以客戶為中心和服務一線為主，而是以監控為主，這裡不是說不需要機關實施管理，而是要平衡。華為近期為什麼2000個研發人員奔赴一線？就是發現研發的一線意識開始出問題了，公司對一線的響應越來越遲鈍，所以中層高層管理者和關鍵部門的轉變是非常重要的。
學員提問
① 在華為這個三角哪個是主導？
原則上由客戶經理做主導。華為內部一句話就是對外無小事，基本是由客戶經理做主導。原來的市場總裁、代表處代表基本上都是從客戶線上來的，但一線鐵三角通過一專多能的培養後，角色是可以轉換的。原來歐洲地區部的總裁就是從技術線上來的。技術的人比客戶經理技術強多了，若再有很好的人際理解力，轉型成客戶經理以後水平是比較高的。既能跟客戶建立很好的關係，又能說很多技術解決方案的問題，客戶特別歡迎。
② 這三個鐵三角部門是一個部門還是幾個部門？
在代表處主要對應三個功能部門，人員全部落地代表處管理，行政關係是在一線代表處。但業務線和能力體系（任職資格體系）則分屬不同業務線，華為的組織是矩陣式管理的。
跟很多企業交流，都說覺得鐵三角挺好的，但是企業不大人手不夠，很難實施。華為最早也是這樣，一般來講針對大客戶或者戰略客戶，鐵三角是專職的，一般客戶可以建一個共享的鐵三角組織，這樣就解決初期人力的問題。
沒有華為的國際化，就沒有今天的華為。那為什麼華為拉開了幾乎中國99%的企業一大截呢？本質上是華為在國際化的過程中，面對的是世界級的競爭對手，面對的是世界各個地區差異化的客戶需求，在這個過程中逐漸形成了自己的獨特競爭力。那麼華為國際化是怎麼做到的，有什麼路徑呢？
用一位在華為24年的高管的一句話說，就是：華為其實沒有國際化戰略，只是要把種子先撒出去，把公司最優秀的一批人撒出去。這是第一步。第二步，在這個過程中，通過變革逐步形成面向全球競爭的管理體系。如何深刻理解這兩點呢？本次直播帶您深入問題進行探討中國任何一個行業的任何一家企業，都有機會成為全球領先的企業。
4月16日晚20:00，南方略大講堂特別邀請
17年華為工作經歷、華為公司原戰略部部長、全球區域營銷部部長、《華為智慧-轉型與關鍵時刻的戰略抉擇》作者蘭濤博士帶來以“贏在全球——華為的全球化戰略與執行”為主題的營銷戰略直播課，助力企業家、創業者打贏疫情攻堅戰，贏得更廣闊的市場。
4月16日晚8點
蘭濤博士直播課：
《 贏在全球——華為的全球化戰略與執行》
直播間見，不見不散！
↓↓↓↓
閱讀更多 南方略智庫 的文章
