“CRFamily+”是華興投資業務在今年年初新開闢的投後活動，意指華興為被投企業構建的家園，同樣也象徵著賦能、創新、開拓。在CRFamily+系列線上活動中，我們不僅邀請華興資本集團各業務板塊的高管和專業人士，從股權私募融資、債權融資及包括CB、ABS在內的多樣化融資手段、私募投資、併購，到宏觀研究、上市指導等多重維度，對成員企業進行針對性輔導，同時還將陸續邀請成員企業、外部行業專家，對成員企業面臨的管理、法務、財務等問題開通專題分享，幫助企業批郤導窾。
本期華興CRFamily+活動上，華興資本集團董事長、基金創始合夥人包凡與阿里巴巴集團副總裁、盒馬創始人&事業群總裁侯毅進行了一場精彩的對話，深入探討了零售行業的當下及未來。以下為節選內容，希望能帶給你一些啟發。
包凡：
相信這段時間大家無論作為企業管理者或是獨立的個人，都在承受著因疫情帶來的各種壓力，生活也受到不可逆的影響。寒冬裡離開的鮮活生命和倒下的企業都讓我們感到無比痛心和惋惜。
儘管疫情期間營商條件十分艱苦，我們還是非常欣慰地看到一些標杆企業在前線頻繁奔走。它們用自己的方式和能量去盡力支撐、惠及更多群體。以盒馬為例，疫情期間率先宣佈全國不打烊政策，在武漢緊急新設分店，為居家隔離、出行不便的民眾帶去優質的服務。此外，疫情下盒馬開創了“共享員工”的先河，為行業帶來了巨大啟發。
——這和華興投資CRFamily+近期活動的主題不謀而合：企業如何在危機中找到新的機會。今天我們邀請到了阿里巴巴集團的副總裁、盒馬總裁侯毅先生來跟大家分享疫情期間盒馬的故事，以及疫情後時代的零售行業發展趨勢。
侯毅：
考慮到往年春節期間盒馬線上訂單會大幅轉移到線下，我們今年也像往常一樣讓電商部門一大部分員工春節回家過年。由於事先沒有充分的準備，疫情的爆發讓我們措手不及，緊接著全國各地陸續啟動突發公共衛生事件一級響應機制，交通受到嚴格管控，當時盒馬的處境非常困難。
武漢封城後我們主要面臨了幾大挑戰：
第一，必須保證所有店面的衛生安全。我們第一時間規定門店員工和進店消費者佩戴口罩，考慮到部分顧客沒有口罩，我們特地在線下門店準備了免費口罩提供給他們。同時所有門店都安排了免費的消毒液，雙重保障員工和消費者的衛生安全。每天晚上也會請專業的公司為我們消毒。疫情期間全國盒馬門店堅持不停業，截至今天，我們沒有一個員工被感染，也沒有顧客在盒馬門店被感染。可以說我們在衛生安全上做得非常成功。
第二，做到不停業、不停供、不漲價。盒馬有一套比較完整的供應鏈體系，過年期間有大量的商品儲備，且貨源大多來自當地的基地，不需要經過批發市場，供貨比較成熟穩定。特別地，盒馬是B2C和O2O並行，我們把線上的部分商品轉移到了線下，也保證了門店的穩定供應。
第三是人力問題，這也是我們面臨的最大挑戰。由於突然封城，盒馬的線上訂單呈幾何式增長，人力缺口日漸增大。餐飲企業因疫情停業，面臨庫存積壓和巨大成本壓力。我們收到了部分餐飲企業的請求，希望通過盒馬把春節儲備的餐飲商品銷售出去。在深入瞭解後發現，餐飲企業還有大量留下來春節工作的員工面臨停工，成本壓力較大，希望可以讓員工到盒馬工作。由於盒馬節前大部分線上配送員工回家過年，正需要大量人力，雙方一拍即合。我們在第二天迅速聯繫了大型餐飲連鎖店，前後一共有來自40餘家餐飲企業的5000名員工幫助盒馬進行一線工作。整個方案同時解決了餐飲企業員工就業、企業人力成本和盒馬人力缺口的問題，一舉三得。
人力方案的核心是換一個新的運作模式，原有勞動關係不變，但工資按盒馬標準發放，我們的薪酬較高，餐飲行業的員工也很願意為盒馬工作。大概兩週前，他們已經開始逐步回到餐飲業工作，生活恢復了正常。這件事對我們的啟示很大：員工的工作性質可以結構化、數字化，是一種新興的用人模式，在未來非常有潛力。
包凡：
目前國內疫情基本穩定，但對經濟和各行業都產生了不可逆的影響。我們回到不確定常態下企業管理與創新這個話題，從零售的角度來看，你覺得疫情對行業有什麼長期持續的影響？反過來講，疫情中盒馬的創新舉措，哪些在未來可以發展出新的商業模式，幫助更多企業在非常態下更好成長？
侯毅：
我們確實看到了不少新的機會。
第一，未來由年輕群體帶來的生鮮到家服務市場空間會進一步擴大。疫情之下催生了一批開始在家做飯的年輕人。盒馬的數據顯示，居家隔離期間銷量最好的是麵粉和蛋糕烘焙材料，各種烹飪調料也廣受歡迎。雖然目前國內疫情趨穩，但在家做飯的習慣比例在未來一段時間仍會持續上升。這是第一個機會點。
當然，半成品和成品行業也會逐步興起。雖然很多年輕人學會了做飯，但大部分人還是傾向於簡單一點的菜品，所以半成品行業會快速地發展。這段時間盒馬的半成品銷售情況與平時相比大幅上漲。
第二點，我們認為零售業在未來的主渠道是線上銷售。疫情使年齡較大的群體在真正意義上學會了使用智能手機。隨行碼、綠碼等出行必需的電子碼促進了智能手機在老年群體中的使用率。再看各地推行的電子消費券，可以預見一個人如果沒有線上支付能力，未來可能會被社會隔離。這次疫情加速了真正意義上的全民互聯網化、生活數字化，促進了線上消費群體的進一步擴大。
第三，實體零售企業推出自己的APP將是大勢所趨。實體零售企業，也就是原來的新零售，在經歷了從追捧到質疑的過山車後，如今再次重回炙手可熱的地位。但疫情中我們也看到了與以往不同的情況——線上線下一體化且掌握供應鏈能力的企業跑贏了大盤。未來會有越來越多實體零售企業建立自己的APP，大家會發現自有APP也可以養活自己的實體店，成為自有客戶流量的主陣地。
第四，消費者對健康品類的偏好提升。疫情的暴發喚醒了大家對生命質量和長度的更大期望。健康的食品、生活方式被越來越多年輕人所關注和追捧。盒馬未來會推出來健康零系列產品，如零轉基因、零抗生素、零卡路里等健康理念商品，我們相信這類行業會發展起來。
第五，我們看到了共享員工帶來的機會。共享員工的本質是人力資產的數字化，每個企業全套配置會達到更高的勞動效率。盒馬門店的一線員工有效的工作時間只達到50%到70%，閒置的時間浪費了員工對提升績效的需求，企業也要承擔額外的五險一金。在目前波動的市場環境下，對員工和企業都會產生較大經濟壓力。
如果我們建立一個完整的自由用工體系，員工可以在一個地方幹三個小時，在另一個地方幹兩個小時，總收入會大幅提升。自己承擔五險一金也可以幫助企業和個人解決很多成本問題。雖然這對現在的勞動體系是一個衝擊，但是我們認為這是一個更加高效、更節約成本的好方法。未來，共享員工會演變成新的人力資產重構模式，很可能催生商業機會。
最後，我們從同城配送體系中也看到了發展機會。目前盒馬提供了相對分散的三公里同城配送體系。如果能實現配送人力節約化，根據不同的工作性質和不同的服務內容做一些精細化設計，效能提升會帶來很大的市場前景。
包凡：
零售實體行業裡大家普遍面臨一個問題，如何快速搶佔本地市場。品牌和口碑是一方面，但如果從頂層設計層面來剖析，盒馬的藍圖是什麼？
侯毅：
回頭來講我們的初心，新零售的本質到底是什麼。我們平常講到的線上線下一體化、門店數字化等等，這些都只是運營成本。我認為新零售的本質其實是把實體零售業全面互聯網化，而這對零售業來說是錦上添花還是本質的改變，要根據不同的業態來判斷。比如生鮮行業全面互聯網化以後，線上銷售超過了線下，而服裝行業在實現全面互聯網化以後，線下也還是主流的消費渠道。
實體零售業全面互聯網化能否真正給實體店帶來顛覆性的價值，是我們判斷設計盒馬的出發點。當時我們認為相比B2C和超市賣場，實體店做生鮮是最好的解決方案。我們從這個角度將實體零售企業和生鮮電商有效結合，推行短半徑送達，建立新鮮冷鏈物流體系，盒馬實體店業態就這麼誕生了。
除此以外，我們還考慮了一個人一天24小時大概的出行路線和活動場景。通過關注大家工作日的三個場景：家裡、辦公室、路上，來考慮會有哪些需求。盒馬實體店業態並不是為了這些需求精準開發的，但我們也很早摸清了這方面的需求，推出了其他不同的業態。
比如在路上主要的需求是吃早飯，我們就考慮把路上購買麵包、水、咖啡等早餐的場景有機地結合起來變成一種業態，上線了針對上班路上的便利店Pick’n Go，開設在地鐵站裡，在上班高峰期營業。我們在與其他便利店的競爭中有很大的優勢：首先食物是現做的，其次我們設計了手機下單功能，食物在店內加工，做好後放在智提櫃裡，消費者只要坐地鐵時下單，出站即可直接在智提櫃掃碼領取，省去了排隊時間，更便捷高效。
Pick’n Go的智提櫃避免了人與人之間的接觸，且具備保溫功能，拿出來是熱的。原本現做早餐熱食都是人在銷售，人力成本很高，加上不能預先看到訂單，不能事先判斷應該做多少。在Pick’n Go的系統中，消費者可以在地鐵上提前十到二十分鐘下單，給我們的預熱也提供了時間。
目前Pick’n Go開了三個月，還在不斷迭代中。一個早飯時段就能達到6,000—7,000元的營業額，而人力只需要兩個，效率比便利店高出很多。方便又好吃，我們的業態就建立起來了。
而辦公室場景需要解決的是午餐問題，大部分企業都沒有食堂，員工主要是通過外賣來解決午餐需求。到了下午，可能還需要解決下午茶、飲料、咖啡或者水果的需求。一種全新的商業模式應運而生，我們推出了盒馬F2（Fast & Fresh），根據消費者在辦公室裡面午飯、下午茶、水果的需求場景精準地構建的業態。定位更精準，比便利店更好吃，也比餐飲店更方便、效率更高。雖然目前F2只有兩家店，但是因為定位精準，銷售成績相當好。
盒馬在這兩個業態的創新在於找到某個消費場景，然後發掘這個消費場景的最好解決方案，面對便利店、餐飲這些競爭對手，只要找出最好的解決方案，並在某個點上全面地超越競爭對手，這個業態就會誕生。
第三個我想講一講盒馬mini。我個人偏好規模較大的店，但大店很難找、投資也很大。去年上半年前置倉模式發展得很快，可以半年之內快速地覆蓋到一個城市，客觀上還是有一定壓力的。面對開店速度和覆蓋城市的挑戰，我們開始考慮做小店，投資小一點，覆蓋得也更快。去年九月份我們開了第一家店，到春節的時候有了6家店。實踐之後，我們發現小店的效率更高。
盒馬mini有幾個核心維度。
第一，小店與大店的商品是從屬關係，需要大店的支持和配合。小店配置的都是大店好賣的商品，因此受歡迎度很高，銷售額也很樂觀，這是小店的優勢。
第二，小店主要開在街邊的轉角。盒馬大店原來主要開在商場的負一層，因為商場大多9點開門，早上7、8點是無法營業的。而且商場大多需要開車前往，並不方便。而我們在社區裡面開設的街邊小店早市生意非常好，8點左右就會有老年群體拎著菜籃子來買菜，這就是一個創新。開設盒馬mini後，我們發現在大部分人口不是特別密集的地方，小店比大店經濟效益更高。
包凡：
華興一直在關注ToC領域裡的投資機會。新渠道、新供應鏈和新消費人群的一系列變革，創造出了非常多新的場景和市場，也誕生出了非常多優秀的新消費品牌。去年盒馬和木木美術館聯名做了藝術品超市，今年也和喜茶推出了聯名產品，市場反響很積極，在品牌合作方面，盒馬設定的門檻或者說評判標準是什麼？從合作中，有沒有什麼可以顛覆零售市場的新發現？
侯毅：
跨界最重要的是產生化學反應，如果只是簡單地在產品上加上我們的名字就不是聯名了。聯名就是要創造新的價值出來，如果有了這種機會，不管哪個企業我們都是願意合作。
盒馬最近和喜茶出了聯名款，我們把最具喜茶特色的波波用到了青團裡面。聯名產品推出以後，每天都秒空，這讓我們看到了食品品牌跨界的機會。我認為年輕人更加偏愛超出常規的東西。比如說原來的八寶飯都是甜的，去年盒馬做了一個鹹的八寶飯，把廣式的糯米放在裡面，也相當受歡迎。
重新定義食材、改造重做食物的過程有巨大的創新機會。現在年輕人喜愛的網紅食物，無非就是食材從中式搬西式、西式搬中式、改變底菜等等，每天都有新的變化。
但是講到本質，現在受到年輕人追捧的茶飲品牌都更加健康，因為基本上選用的都是原生食材，拒絕添加劑和無益糖分。在茶底的基礎上加入新鮮水果、新鮮牛奶、酸奶等，配料重新組合後，也可以產出健康好喝的奶茶。
聯繫到中式的餐飲，比如前段時間我們做的國粹茶就是中式茶葉的組合，這類創新也會帶出一套新的零售品類體系。未來這種體系會越來越受年輕人喜歡，也會誕生一系列的消費品牌，這是我的一個觀察。
第二個機會在於深耕農業，把一個品類做深、做全。盒馬上游有專門的番茄供應商，在全國各地建大棚種植番茄，也有企業在全國種草莓。這類商品都要保持新鮮度，對成熟度的要求也很高，所以短供應鏈半徑很重要的。沿著短供應鏈半徑的方向，這些生產商也會跟著我們一路走下去，把商品做出品牌和品質。現在我們上游有專門養殖牛、雞等牲畜的供應商，也有專門種植番茄、草莓等作物的商家。最近我們正在細分品類，來培養這些核心供應商，希望他們與盒馬一同成長。盒馬的規模每年翻一番，未來如果盒馬做到幾千億，就可能有幾十億的供應商規模，他們都可以伴隨著盒馬一起成長。
我們計劃發展的農業企業中，也包括能把農產品加工做深做透的企業。最近我們幫助了一家專門做豆製品的企業做成了盒馬的自有品牌，這家企業的豆製品全部使用傳統方法制作，原材料選用非轉基因的大豆。雖然價格比其他豆製品貴一倍，但口味更優。我們也關注到了一家手工饅頭廠，考慮的上海早晨饅頭的市場很大，我們也希望可以在各地開設饅頭加工廠。
未來，在與消費者的一日三餐息息相關的各個業態，盒馬都計劃培育領軍企業，為盒馬量身定製最好的產品。我們對這些企業的要求是把產品做到最好，並不需要做得最便宜，這些企業可以搭建起整個盒馬的生態體系。在三年內，這個體系要基本做到全國覆蓋，盒馬50%以上的商品都會是量身定製的獨家產品。在消費升級的環境下，我們希望能誕生出品質最佳、品牌價值最高的企業，這些企業在未來也會具備巨大的投資價值。
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