在長期對公司的經歷和思考中，我的心裡漸漸落化出對公司的兩種分類：站著的企業和跪著的企業。
這是是透過長期的觀察思考所凝結出的一個整體感受，當然，從這個角度去看企業，無疑更直觀，它調動起的是我們最富有靈性的一面思維。
什麼是站著的企業，它首先是一個能站的起來的企業，擁有健康的體魄，充裕的現金流來支撐下的經營，其次，它要有對未來的不妥協，持續的進擊力、上進心。
站著的企業就像站著的心一樣，不花心而且極具上進心，有一顆狂熱的內心，對事業不妥協，有一股子別人做不到、不想做、不願意做的拼勁。站著的企業是用行為引領希望的企業，永不言頂的企業，對當下不妥協的企業，在聚焦中持續進擊的企業。
跪著的企業則是那些不得不屈服妥協的企業、正道走不下去走邪道的企業、放棄治療的企業，放棄希望的企業，小富即安的企業，看透這點不容易。
同樣是做飲料，可口百事就能持續在聚焦中做幾百年，幾千億營收，這叫在聚焦中進擊，不信邪、不放棄、擁有一顆持續進擊的瘋狂之心，它的內心是站著的，並沒有朝未來妥協，而相對應的，之前百年曆史的王老吉則是跪著的。
無疑之前王老吉的管理層，已經放棄了它，對未來妥協，把商標租出去，這就是跪著的行為。
同樣做核桃乳，看看六個核桃，再看看承德露露，它們的進擊面相差距也很大，承德露露是典型的小富即安，擁有70年曆史，深刻的品牌心智，但卻跪著經營，不思進取，沒有進擊心，這是它跟可口可樂最大的護城河差距。
說白了，你什麼都不缺，就缺股子進擊心，要知道，所有的渠道瘋狂擴展，品牌的樹立推廣，都源於這顆心，70年的歷史了，我們幾乎也看透了一個企業的進擊力，包括從商超，我們往飲品區一站，就能感受出誰在主動進擊，擺在你最前面的到底是什麼，可見一斑的是，在商標官司中敗訴，對品牌的建設差到極點，這是小富即安，不思進取。
還有服裝公司，人家國外耐克硬是生生做了幾十年年，搞到了上千億營收，我們能感受出企業的那股子持續的進擊勁，這就是用自己的行為引領行業的希望，不對未來妥協。
相反，國內的很多服裝公司，做到幾十億營收就開始歇菜了，放棄了，對未來妥協了，昏昏沉沉謀求它業，這就是對未來妥協，對聚焦的喪失，在聚焦中進擊力的毀滅，人家耐克都給你引領一盞明燈了，你還妥協放棄，這樣的企業就是跪著的企業。
在同行業裡面選企業，我寧願選那個進擊力、上進心更強悍的，也不願意選那個扭扭捏捏、瞻前顧後、怕這怕那、拼勁不足的企業。
我之前分析過乳業行業，也曾說過一點，蒙牛為什麼當初能跟伊利抗衡，靠的就是牛根生那股子拼勁，為何中糧時代的蒙牛走下坡路，也是失去了進擊力，天潤乳業、光明乳業的管理層，我也都見過或者在很多訪談節目瞭解過，它們國企管理層的進擊心，基本都能感受出來，都是政治為上，拼勁照著牛根生時代的蒙牛差的不是一星半點。
之前在分析啤酒產業混戰格局時，我們也能明顯感受出華潤的進擊力，而蘭州黃河則胸無大志，安於現狀，事實上，這都是企業成長過程中很重要的護城河。
對百十億小企業的選擇上面，最關鍵的就是對聚焦的進擊力，說白了就是拼上進心，而這些天潤也好，光明也罷，進擊力都差的不是一星半點，而新希望的進擊力相對就要更強些。
還有我為何會選擇牧原，而不是其他豬企，模式只是一方面，更重要的是，我看到了牧原秦英林的那股子進擊力，他在危難時期的格局和擔當，讓我很感動，有這股勁在，別人養個幾百萬頭可能就歇菜不幹了，小富即安了，但他不一樣，那個格局絕非是幾百萬頭的格局，人家是養到一億頭還要繼續進擊的企業家。
有人說他一股獨大，我說那是公司的福氣，省的有人利用股權扯決策的後腿，有這樣的進擊力在，別人一年增加1萬，他增加2萬，這就是成長的勢頭所在，也是大牛的根本所在，試問，我們投資的豬企，如果幹到幾百萬頭不幹了，那我們又如何捕捉大牛呢？牧原的牛是因為管理層養到一億頭還想繼續擴張下去，市場看到了這顆進擊的心，所以才會跟著瘋狂。
而事實上，很多養豬場都會中途歇菜退出，不管由於什麼原因吧，總之就是不幹了，你說投這樣的企業，搞到最後連個接盤的都找不到，而小公司是脆弱的，也是最容易完活的，但人的這股子精氣神在，企業的希望就在，所以選擇小企業，就要選那個進擊力強悍，不妥協，不放棄特質的管理層，基本錯不了事。
所以我經常說，好的模式十有二三，但具備進擊力的管理層卻是萬里挑一。
由此，為何說龍頭會有溢價，因為龍頭通常就是希望，就是帶領行業前進的希望，有人抱怨耐克估值怎麼比國內高那麼多，國內就十幾倍，而耐克三四十倍，很多國內的企業家還表示不服，試問，人家進擊了幾百年還在進擊，人家有這個決心和進擊力，你呢，都繳槍歇菜了，一個降兵憑什麼要求市場給予一個戰士的福利呢？
還有海天和廚邦、加加，論賽道、模式基因、未來市場體量，品牌心智，它們哪點不一樣呢？都一樣，但既然如此，那是不是就代表它們都是大牛股呢？當然不能這樣說，它們最大的差距其實就在管理層的進擊力上。
以我的觀察和調研，海天進擊力是最強的，項目年年上，渠道年年拓，勢頭都要比其他對手更猛，餐飲端的好肉也都讓它搶走了，如今做到了幾百億營收，勢頭依然不減，真是天生的戰士，這種管理層，未來做什麼都不會太差，這就是市場給予估值溢價的關鍵原因，所以海天那個最內核的獨特護城河是企業的進擊力。
同樣都是97年左右成立的公司，加加也是12年上市，海天是14年上市，我們看看，從公司成立以來海天的進擊力度怎麼樣，加加的力度又怎麼樣，完全不在一個檔次上，上市以來，海天做了什麼，加加又做了什麼，我們一目瞭然，這個不用分析太多財務數據，凡是對企業有個大概的理解，都能夠感受出來。
當然，有人會談渠道優勢，品牌優勢等，但要清楚，所有這一切優勢的構建，其實都源於一顆進擊的心，我們投資就要投那顆永遠瘋狂的心，永不言棄的心，永不破滅的心，滿懷希望的心。
對藥企和科技或技術企業而言，進擊力的錨點就是對科研的不妥協，妥協就是跪著，要選那個站著的，誰敢於向未來不妥協，誰就具備了牛股的最關鍵的那個基因，不妥協就是撐直架子站直了往前衝，像恆瑞格力華為一樣，從不在研發上妥協，而不是蔫不拉幾在核心競爭力上妥協。
像很多醫藥公司連最基本的一致性評價都過不了，糊弄工事得過且過，這種公司就是跪著的，選擇妥協的公司就是選擇跪著的公司，而我們的行為在一定程度上來說，也是跪著的。
還有低端電器類，很多電器的質量不得不說就是糊弄工事，管理層從未在研發質量上真正站起來，而是以跪著的方式，銷售自己紙糊的產品，相對應的，那些站起來的公司和產品，人家站直了把科研頂上去，把產品做到極致體驗，何須如此費勁的乞討，像蘋果手機，高高的定價照樣讓你賣腎去買。
所以，企業一旦站起來，用戶就會“跪下”，沒有議價權，而企業一旦跪下，用戶便會踐踏，給你倆鋼鏰還得罵你一嘴。
而這一切，我們都能夠在企業多年的經營中，感受出來，好的公司我們一定能感受到那股子站直了往前衝的進擊勁。
還有海爾，我覺得自從張瑞敏砸冰箱之後，海爾的心就從此站了起來，那一刻，它不再選擇搖尾乞憐的賣一些劣質的洗衣機，而是選擇堂堂正正的站立，從質量上求突破，從戰略上站起來。
真正的站立是在聚焦中進擊，而不是看起來很拼，事實上做的全是不靠譜的事，比如暴風樂視等，所以我才要說，真正的站立是在聚焦中進擊，而不是原來那個做不下去了，妥協了，轉行做別的去了，這不叫真正的站立，而是跪著亂跑。
所以，看一個企業是否是真正的站立，最關鍵的，就是要看它的戰略是不是站立的，說白了就是戰略進擊力，生產力技術類公司不以研發為主要戰略，那都是跪著的，豬企不以擴張和模式進化為主要戰略，那也是跪著的。
之前在選擇愛仕達和蘇泊爾時，我其實就已經比較了二者在戰略上的不同，蘇泊爾是研發為主，這是站立姿態，而愛仕達管理層雖然有雄心，但重營銷輕質量，重眼前利益，不肯拿錢出來搞研發，如此，這種跪著的姿態讓我放棄了它。
所以為什麼說投資要投龍頭，強者恆強，因為在很大程度上，龍頭就是當下那個進擊力最強的代表，這也是強者恆強的底層邏輯。
一般來說，在好的賽道下，選擇那些戰略站立、管理層進擊力也強悍的企業，基本上都錯不了太大事，有些企業發展到一定程度，管理層就小富即安，防守穩定為主，主動停下腳步，這樣的企業，只會浪費了大好的基因，耽誤投資者的功夫。
戰略進擊和戰略妥協，說白了，就是有些企業從一開始就選擇了做小草，有的則選擇做大樹，從戰略上就能看出來。
反過來說，在差的賽道下，你再進擊通常也很難改變現狀，因為有些行業註定是難啃的骨頭。
所以說，要在好賽道里面選那個進擊力最強的。
由此，對於細分好賽道里面嬰兒股本公司的選擇，最重要的就是選擇那個在聚焦下進擊力最強悍的公司、戰略站立的公司，這是小公司在競爭中勝出的重要護城河。
前期千禾50億時，我之所以說它可以做到未來的150億市值，很大程度上是我對千禾管理層進擊力的觀察，有進擊力有錢有戰略，那有些事基本上沒跑，我還準備從定量定性結合的角度去深入剖析下千禾的進擊前景和大概率，以及周黑鴨最近放開加盟的深度分析。
當然對企業進擊力的理解是投資中最具有靈性的一面，這不是套公式能得來的，而是綜合的觀察理解。
而真正站著的投資者，則把腰板挺直，不乞討，不妥協，該學學，該付出付出，對問題不妥協，對不懂的問題就要真正解決，而不是繞過去，通過真正的不斷學習進步，經歷思考，來達到對投資邏輯的通透，如此就是挺直腰板、光明正大的向市場持續提款，這跟跪著的姿態所帶來的心境和底氣是完全不同的，一個是乞丐是孫子，一個是皇上是爺。
牛股的關鍵基因，也是容易被我們所忽略的基因：管理層進擊力，點破一個我們都經常陷入的誤區，那就是單純的根據行業未來體量、賽道、模式基因，生套原則、無腦買入嬰兒股本公司的一種行為，而忽略管理層進擊特質，事實上，很多人都會陷入這種選擇誤區。
疫情之下，個人的海天、牧原、恆瑞、片仔癀也都逆勢創出新高，永遠要相信，不管何時，都有那個鮭魚企業在逆勢而上，而我們要做的就是去找尋它們。
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