來關注我的微信公眾號：villike的財務自由筆記，在通過自己獨立分析賺取財富的路上共同前進。
最近看吳曉波寫的《騰訊傳》，之前看過作者的另一本書《大敗局》，上下兩冊，感覺文筆蓋過了內容。
一本《騰訊傳》看完，不禁感嘆作者實在是有料的，這本書把騰訊許多的表面的、背後的東西都講得很清楚，而且不乏作者自己的點睛之筆，是最近看到的值得大力推薦的好書！
看完後對騰訊有一些思考，感覺不吐不快，於是有了洋洋灑灑的本文。
先來侃一侃中國互聯網行業
中國互聯網從業者在應用創新上的能力和速度並不遜於任何國際同行，這一特徵和其他行業發生的景象完全不同。
我認為，除了互聯網行業受政府監管較少、國企資源碾壓情況不多外，產生這種情形的原因，跟中國的文化特點也高度相關，比如我們的特點有幾個：
第一個，強調“中庸”，槍打出頭鳥，再加上國內對知識產權的保護不夠、創新的實際氛圍不足，中國很難出現像美國那樣的模式創新；
第二個，喜歡“投機取巧”，因為我們最容易看到的、最喜歡聽的就是各種“白手起家、黑手創富”的故事，而且對這種模式習以為常，所以，有人在前面當“炮灰”，在這個基礎上我們“坐收漁翁之利”，是容易出現的；
第三個，講究“以靜制動、後發制人”，你看騰訊就是這一點的典型。
所以我們會看到，中國互聯網出來的東西，基本在西方國家都找得到原型，我們所做的更多是模仿和超越。
當然，肯定不能說我們就不值得被尊重，我有一個鮮明的觀點：商業世界是一個綜合比拼的世界，我認為只要滿足了兩個條件，一家公司就是值得被尊重的：
第一，他遵守了各類法律，這一點與殘忍地撲殺小公司並不矛盾，只要法律沒有規定不能做，公司有責任用各種合法的手段去拓寬自己的競爭優勢，甚至消滅對手；
第二，公司給下游帶來了實際的利益，因為這家公司的存在，客戶獲得了實實在在的好處。
騰訊的4個迷霧
作者在書中提出了關於騰訊的三個問題，我認為非常有水平：
第一個問題：為什麼是騰訊成為市值最高、用戶最多、盈利能力最強的互聯網企業？它的成功是一次戰略規劃的結果，還是偶然的產物？
第二個問題：為什麼騰訊經常面臨空前的質疑，質疑它模仿而不創新、封閉而不開放？性情溫和的馬化騰是如何成為“全面公敵”的？
第三個問題：中國和美國的互聯網有什麼異同？前者的繁榮是一次追隨，還是有自己的東方生存之道？
這三個問題大多是對過去和現在的，而我最感興趣的是一個關於未來的問題：
騰訊這家公司未來會怎樣？它能維持現在的行業地位嗎？換句話說，這是一家值得買入並持有的公司嗎？
作者在書中並沒有直接給出前3個問題的答案，我想通過本文，點狀地講講我的思考。
先說幾個騰訊的特點
第一，首先提出“用戶體驗”的概念，強調將用戶體驗做到極致，馬化騰要求產品經理有“一秒變白痴”的能力；
第二，提出的一系列盈利方式切中了中國人的文化心理特點，比如會員服務、虛擬道具、Q幣等，這也是這家公司的一大特點，不管是產品“痛點”的抓取，還是變現模式的選擇，早年還碰過一些壁，如今已經越來越爐火純青，想想大年三十一個晚上王者榮耀幾十億的流水吧。
第三，第二點幫助QQ從一款沒有溫度的IM工具逐漸轉型為一個“類熟人”（有了微信後變成了熟人）的社交平臺，從這一點看，騰訊是全球最早的社區網絡試水者之一。
騰訊理念和機制的優點
關於騰訊的優點，書中寫了很多，我認為最重要的是三個點：
第一個，產品極簡主義。
Don’t make me think，這個馬化騰對產品的要求其實適用於很多行業的產品，尤其是使用頻率高、不要錢的產品。
背後是：騰訊對於人性的理解非常地到位，人都是懶惰的、不願意思考的，白痴也能用的產品讓這家公司的用戶體驗非常好，不信你去用用12306、個稅納稅那種APP試試，就知道我在說什麼。
極簡主義，是互聯網最好的審美觀。其實現在我們的世界越來越豐富，甚至已經豐富到讓人迷茫，極簡主義對於生活也是一樣的，懂的人，自然懂得簡單的力量和美。
第二個，內部賽馬機制。
騰訊歷史上的幾次重大創新，例如QQ秀、QQ空間和微信，都不是高層的決策，都來自中基層的自主突破，這就是內部賽馬機制的功勞。
第三個，試錯迭代策略。
小步快跑、試錯迭代其實在很多行業都適用，真的是誰用誰知道。
更進一步說幾句，這種方法為什麼很少有人用？
其實背後也是人性，人性天然不願面對質疑和失敗，喜歡沉浸在自己的世界中、覺得“我做的東西是最好的”，這種模式其實是把注意力從關注個人面子，轉到了關注產品質量本身，這是這種模式背後的深刻轉變。
騰訊的成功是靠高管們的深謀遠慮嗎？
我認為騰訊的成功絕對不是自上而下規劃的結果，至少早期絕對不是。
我來舉個例子，馬化騰和團隊一開始根本不知道QQ怎麼賺錢，甚至連這玩意兒會瘋狂擴張、像個黑洞一樣吃掉公司為數不多的資源都沒有預料到，團隊進入了天天為這個“滴滴滴”不停叫的小東西打工的狀態，馬化騰和團隊甚至想方設法要把這個東西給賣掉。
所以，後來QQ及其附屬產品的成功，能說它是戰略規劃的產物嗎？如果有人認為是，那這真是一個讓人哭笑不得的歸類。
再舉個例子，騰訊剛上市，就開始“戰略調整”，但並不是主動規劃的那種，而是為了避免一場災難，因為當時接近70%的收入來自於“移動夢網”業務，而就在騰訊上市前一天，中國移動開始清理整頓這一領域。騰訊很明顯只能是被動式地應對，而非早已有所謂的“XX五年規劃”。
其實整體看下來，這家公司就是“反脆弱”的典型，看似一直在手忙腳亂地應對各種出現的問題、甚至是災難，但這家公司身上似乎有某種特質，總能讓它一次次化險為夷，甚至更為強大，如果有人能找到這種特質，並能仔細地觀察它，那我認為他就找到了騰訊的成功和投資密碼，我在下一個話題裡講一些我的看法，供讀者參考。
騰訊的競爭優勢，到底是什麼？
現在我們跳出來“這家公司做得怎麼樣”這個問題，從更寬廣的視角來看看，騰訊的競爭優勢到底是什麼？
我認為有三個。
第一個，有可能騰訊這家公司最基礎的競爭優勢，只是歷史選擇的結果。
這家公司起家的時候，誤打誤撞選了一個非常好的賽道——即時通訊，這個賽道有幾個特點：
1.是剛性需求，不僅每個人都需要，而且頻率極高，換句話說，你可能一天都不上百度搜索，一週都不上淘寶買東西，但現在沒幾個人可以一整天不用微信和別人聯繫；
2.這個賽道是贏家通吃，大家都在用的才是好的，釘釘可能是有很多好處，但你的朋友、父母可能並不用他；
3.這個賽道的需求剛性讓它極易往臨近的賽道擴張，比如社交、遊戲。
關於這一點，還有一個側面的小故事。
2005年左右，馬化騰和劉熾平曾經對騰訊的核心能力進行過無數次探討，達成共識的是：騰訊唯一的核心能力是掌握了人際關係網絡，只有從這一點出發，後面的業務才能走得穩。
第二個，是騰訊這家公司對產品和用戶體驗的專注，內部賽馬機制、試錯迭代策略都是這種專注之上的具體機制和策略。
第三個，是這家公司的管理層，低調、務實、偏執，這些特質不一定適合於每一個行業的管理層，但是在互聯網這樣一個飛速狂奔、未來不清晰的行業，以上這些特質讓騰訊冷靜、極致、強大。
騰訊為什麼四面出擊、到處與人為敵？
很多人說，就沒有騰訊不想做的東西，尤其是前面幾年，似乎騰訊確實什麼都做，但問題是，在一個野蠻生長的互聯網行業，到處都是機會，其他幾家就真的只守著自己發家的領域？
比如，阿里沒做過通訊？百度沒做過電商？
給大家造成騰訊四處出擊的真正原因，是騰訊贏得多、輸得少，原因簡單點說，第一抓住了用戶體驗這個核心，第二騰訊的基本盤即即時通訊行業穩定、地位穩固，只要是相關多元化的延伸，都能形成合力。
說到騰訊，就不能不說微信，微信既是騰訊原有即時通訊領域的延伸，又對騰訊有著巨大的意義，因為這個產品讓騰訊真正融入了中國主流消費族群的生活。
QQ再偉大，畢竟還是頂著年齡小、收入低的名頭，而用微信的，卻是中國最主流的消費人群，將這些人的即時通訊需求滿足以後，依靠用戶粘性去設計商業模式，就是最靠譜、潛力無限的選擇。
那問題來了，如果說QQ及其附屬產品是騰訊運氣好碰上的，是倖存者偏差，微信依葫蘆畫瓢又來了一次，是對手太弱嗎？
這就又回到前面那個問題上：同樣類型的產品，為什麼最後勝出的總是騰訊？
未來騰訊維持優勢的可能性
粗粗來看，現在騰訊的業務領域有三個：通信，從QQ到微信；社交，從QQ空間到朋友圈；遊戲，當下已經是無可置疑的霸主地位。
通信是騰訊的基石，哪怕這一塊沒有直接的盈利模式，單是這個入口的價值和流量，就意味著天量的可能性，前面說過，這個領域幾乎是贏家通吃的，而且是永恆的需求，人類的溝通需求和社交需求，是與生俱來的。
遊戲這個業務，雖然飽受各方質疑，但盈利能力和用戶粘性是真的強，這個業務有毒，但真的好吃。
有個很有意思的現象，我們對騰訊的印象大多是後發制人，靠模仿和流量來把對手給搞死，但其實騰訊並不是萬能的，哪怕是遊戲，也是第二次嘗試才成功的，第一次輸得很慘。另外在電商領域、在搜索領域，騰訊一直也沒能打得過阿里和百度。
這是為什麼呢？
我個人認為，這跟騰訊這家公司的出身是有關的，市場上都管這個叫做基因，似乎是公司天生有強項，但我認為這本質上是一個相關多元化問題。
你看，騰訊成功的領域，最早是IM，這個是有點誤打誤撞的成功，但是仔細想想，消費者的通信需求被滿足後，最接近於通信的就是社交，也就是“聊完正事兒聊點別的”這種需求，也就有了後來的QQ空間。
朋友圈本質也是這樣的，跟他人剛認識、聊正事之前，去看看他的朋友圈，瞭解一下這個人是什麼特點，熟悉了以後，不能每次見面都是聊正事啊，平時互相點個贊留個言什麼的，這就是社交。
接下來就是遊戲，遊戲其實也是互動娛樂的一種，這個業務本質上也是通信和社交的進一步延伸，只是沒有前兩者那麼密切和自然的延伸關係罷了。
但是電商和搜索，跟通信和社交的關係就有點遠了，而且本質上前兩者是有一些私密性的，大多數人並不想跟熟人去實時分享自己買了什麼、在搜索些什麼。
所以總的來說，對於騰訊的未來，我認為在通信這個基礎上，騰訊幾乎是不可戰勝的，除非有徹底的技術性變革。
在社交這個延伸領域，騰訊不可能一家獨大，頭條、微博、抖音等等公司，都有各自的利基市場，例如抖音是一種非常弱社交的領域，甚至不能算是社交。
而在遊戲這個領域，只要騰訊的通信基礎沒有被動搖，巨大的流量就是難以被挑戰的，競爭對手可能會有爆款遊戲，但是騰訊很快就會以鋪天蓋地的流量和飛快的產品更新速度去硬剛對手，結果不然而喻。
關於進化、創新和未來的一些碎碎念
作者說“我沒能完全找到其成長的密碼，甚至在某些方面，我被更濃烈的疑惑所困擾，呈現在我眼前的騰訊，宛如正在進化中的生物體”，這也是我整體的印象，最早看這本書時，我是帶著點投資的興趣來看的，看完後，我感嘆騰訊過去的強大，如前文所屬，也能朦朧地總結出一些騰訊成功的原因，站在當下，我認為我的總結是大致正確的，但是未來呢？
關於未來，有太多的不確定，我想拿騰訊2011年後的戰略方向轉變來舉例闡述。
經過2010年前後的3Q大戰，贏了官司，卻輸了輿論，騰訊經歷了極大的痛苦和迷茫，於是有了後來的十場診斷會，也有了騰訊從典型的“產品手藝人”轉向“資本流量輸出者”的轉變。
插播一段馬化騰的話，能聽出他深深的反思：“過去，我們總在思考什麼是對的，但是現在和未來，也許我們要多想想什麼是能被接受和認同的。”
這也許是一個人逐漸成熟的標誌吧。不知道對錯，只是變得沒有那麼稜角分明，但這顆心，依然要保持清晰和堅定。
從11年開始，劉熾平對於騰訊的影響愈發顯著，馬化騰從封閉、關注客戶體驗到開放、相信互聯共享有機會創造更多用戶價值當然很重要，劉熾平則運用資本的力量讓騰訊開始更加多元，以大量的入股，“遏制或鉗制對手的過分逼近”。
這對於騰訊的改變之大，自然不用多說，關鍵在於這改變了騰訊這家公司的性格——如果把這家公司擬人化的話，以前這家公司可以看成是個埋頭做產品的手藝人，如今這家公司則一邊做產品，一邊跟外界搞聯誼，遇到不錯的公司就給投點資，一方面有利於創收，另一方面也讓產品更少受到外界對手的攻擊。
但問題是，這種方式真的是好的嗎？騰訊真的能兩邊都兼顧好嗎？畢竟一邊是內向人把事做好，一邊是外向人尋找機會。我的答案是不知道。
再說說創新，以下這段話是金玉良言：
真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控的，其實是組織在自然生長進化，創新並非刻意為之能出現的，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物，某種程度來講，創新其實是一種進化，而按部就班、充滿條框的環境是產生不了進化的。
最後，以我很喜歡的一段話和一點點評來結束這篇文章吧：
“世上尚未發生過任何總結性的事情，也無人說過關於世界的最終總結，這世界是開放自由的，所有一切仍有待於將來，而且永遠如此”。
這話多麼的溫暖和充滿希望，讓我想起電影《終結者》中阿諾告訴我們的話，“no fate, but what we make”。
來關注我的微信公眾號：villike的財務自由筆記，在通過自己獨立分析賺取財富的路上共同前進。
閱讀更多 villike 的文章
