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2020年規劃：頭部賣家怎麼做？
汽車用品類目案例：11月16日，老高電商管理學院顧問團隊，入駐金冠俱樂部兄弟企業、汽車用品電商龍頭企業——河北南宮晨鵬汽車用品公司，開展戰略與管理顧問項目，制定2020年業務發展策略及未來3年規劃，對願景使命、組織架構、人才梯隊、職級與薪酬、績效考核等模塊進行全套優化調整，保障公司業績持續增長。
3C數碼類目案例：11月25日開始，老高電商管理學院與惠普中國官方旗艦店合作，開展戰略與管理提升項目，同樣是對於2020年的戰略和戰術、組織與人才、薪酬和績效體系，做了全新調整與佈局，以便支撐未來的更多業務線持續高速發展。
我們發現，大部分電商頭部企業在制定2020年的新規劃時，與其他商家完全不同。普通商家往往只注重短期利益，缺乏長遠戰略規劃，忽略組織建設和管理水平提升。
而頭部商家既關注短期目標，也制定長期戰略；既注重業務線，也注重組織線。最終的格局就是：長期戰略引領短期目標，組織體系保障業務發展，相輔相成，相得益彰。
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業務線和組織線：兩條腿走路
一個合格的管理者，必須同時關注業務線和組織線，兩條腿走路。這也是所有企業培養管理層的基本要求。
有些電商老闆存在一個誤區：認為運營才是創造效益的部門，組織和管理體系不重要。然而，高效組織和優秀人才梯隊，才是持續盈利的發動機！
經過10年高速發展，很多電商公司的通病逐漸顯露出來，就是業務發展過快，而組織與管理跟不上；反過來，由於組織的跛腳，又制約了業務的發展，由此形成惡性循環。
因此，如果要解決業務增長的瓶頸問題，不是光靠運營黑科技就能奏效的，而是要從戰略路徑、市場策略、組織效率和專業人才梯隊等維度入手，從源頭上提升競爭能力與盈利水平。
家居用品類目案例：缺乏職能組織和人才梯隊，增長遭遇天花板——
某家居用品電商，公司有20多個店鋪，每個店鋪配置1個運營、1個客服小組和1名美工，老闆運營出身，擅長黑科技，簡單高效。主要問題是，沒有職能部門支撐，沒有人才梯隊，市場策略、產品規劃、視覺營銷、文案企劃、服務質量和供應鏈體系等維度都缺乏競爭力，結果每個店鋪做到一兩千萬就到了天花板。為了保持增長，公司一直都在不斷開新店。由於缺乏人才梯隊和造血機制，新業務又無人可用。老闆創業10多年了，還在親自帶新人……今年以來，由於頭部店鋪攔截流量，多個店鋪銷售同比去年下滑1/3。
這個案例也很具有代表性，解決的方案就是：建立職能部門和人才梯隊，以職能分工替代人海戰術，以專業精神替代盲目蠻幹，以聯合作戰替代單兵突擊，才有進軍頭部陣營的資本。
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長期主義：戰略兇猛，綜合佈局
關於電商公司的佈局和規劃，我們發現兩個截然相反的現象。
現象一：從電商上市公司的年報來看，御泥坊、三隻松鼠和小熊電器等公司運營人才的薪酬待遇，並不高於產品、市場、研發等其他專業崗位。大部分頭部商家的特徵就是：公司戰略兇猛，運營戰術佛系，主要依靠長遠佈局、品牌價值、市場策略、產品規劃、技術研發、視覺營銷、服務質量和供應鏈體系全面發力。
現象二：普通電商公司待遇最高的崗位，基本都是運營崗位，有的公司激勵員工的方式，就是將客服調去做運營。這些公司的特徵就是：公司戰略佛系，運營戰術兇猛，主要靠天吃飯，賣多少算多少，團隊關注瑣碎的短期業績。
很多時候，我們以戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰；以運營的兇猛，掩蓋戰略的佛系。我們看下面的案例分析。
戶外用品類目案例：考核短期利潤而犧牲長遠發展——
某細分類目頭部電商連續3年沒有增長。分析其原因，主要是運營採用淨利潤提成，全公司都盯著短期淨利潤，死磕每一筆訂單的利潤，而對於店鋪排名、爆款梯隊、推廣費用和價格競爭都採取非常保守的策略，尤其是缺乏公司戰略規劃和長遠佈局，結果付出了巨大的機會成本，原來3個頭部店鋪都掉到了10名之外，很多對手後來居上，四面楚歌。
這種情況下，需要進行頂層設計，制定近、中、遠期戰略佈局，回答“未來3年靠什麼吃飯”的問題，推行目標管理和綜合績效考核，讓團隊成員理解願景和戰略目標，關心年度目標完成率、毛利率達成和費用控制率等綜合指標 ，以職級晉升為長期激勵，以績效考核為短期激勵，才能跳出發展停滯的陷阱。
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