01
風陵渡
“風陵渡口初相遇，一見楊過誤終身”。
黃河幾字形最下面的大拐彎處，山西省芮城縣西南端，即為風陵渡。這是山西、陝西、河南三省交界處。
郭襄在此遇到楊過，楊過用漫天煙花為她點亮一夜星空，從此悄然遠去。郭襄痴心尋訪幾十年後剃度，創建峨眉派，終成一代宗師。風陵渡成為少女郭襄的人生轉折點。
“一水分南北，中原氣自全，雲山連晉壤，煙樹入秦川”。九曲黃河在風陵渡被秦嶺阻截，浩蕩之勢在陡然轉折後，奔騰入海。歷史上，魏國與秦國的古戰場就在這裡，東漢時曹操討伐韓遂、馬超，西魏宇文泰破高歡等著名戰爭，均發生在風陵渡。
世事變遷，風陵渡成為歷史轉折的隱喻。
02
KPMG&武漢封城的23日
2019年12月23日，畢馬威（以下簡稱KPMG）發佈《中國領先金融科技企業50》報告，距離2016年首次評選，四年過去了。
整整一個月後，2020年1月23日，武漢封城。
接下來的兩個月，來勢洶洶的新冠疫情讓每個中國人充分明白了“宅”的含義。
從某個角度上看，本次疫情再次證明並凸顯了金融科技的重要性。
設想一下，如果沒有前幾年基於移動互聯等新技術的一系列金融科技創新和大規模應用，面對舉國上下如此大範圍的抗疫狀態，人們的生活、社會經濟的運行會遭遇怎樣的困境。
2016年9月KPMG首次發佈中國金融科技50強。
那一年，一枚比特幣的價格是600刀。一年後，2017年年末逼近兩萬刀，此後一路下行、波瀾起伏，在2020新冠肆虐全球之際徘徊在6000刀左右。
那一年，關於什麼是金融科技，是Fin—tech，還是Tech—Fin，各路豪傑仁者見仁、智者見智。
此後，2017年5月央行金融科技委員會成立， 2019年央行《金融科技發展規劃（2019-2021年）》發佈，明確未來三年的發展大勢、發展目標、重點任務和保障措施，更為重要的是《規劃》開宗明義選擇金融穩定理事會的金融科技界定，並強調該定義“目前已成為全球共識”，即金融科技本質上是一種金融創新，由技術驅動，卻不等於技術。既然是金融創新，必然要受金融監管。
2016到2019，四年時間，KPMG報告結構穩定，保持四段論，後三部分無甚變化：第二部分總體概況，各種維度數據分析；第三部分50家一一道來；第四部分附件，業務模式國際對比、法規、專家云云。第一部分是報告的“辨識度”所在、“獨創”所在，KPMG試圖用一張圖勾勒出年度中國金融科技的版圖與生態，直觀展現一年的世事變遷。
2016至2018，第一部分都叫“顛覆與創新”。
2019年第一部分叫“趨勢與展望”，開篇寫到“金融科技三年發展規劃頒佈，科學的管理體系及支撐體系將引領金融科技進入2.0時代。”
2019年前的中國金融科技，無疑是1.0時代。
今天，我們站在了中國金融科技的風陵渡口。
2020年開年後的這場新冠疫情，帶給金融科技發展諸多啟示：倒逼的在家辦公剛需，引發數字化支撐企業治理的思考；應對“黑天鵝”、“灰犀牛”中，金融企業需要實時智能的“全面風險管理”能力；全民抗疫是一場高強度、沉浸式用戶習慣培養活動，是對5G時代、物聯網時代社會經濟、生活、生產新形態的集中醞釀，金融場景化需要邁向更加實時敏捷的全新境界……縱觀人類歷史，最顛覆的創新，往往來自最沉重的危機。
這是中國金融科技另一個風陵渡口。
03
“基業長青 ”的光芒
在2019年KPMG報告中，四年持續上榜的公司共有15家，分別是（按拼音首字母排序，排序不分先後）：冰鑑科技、百融雲創、度小滿金融、富途證券、匯付天下、Welab、京東數字科技、金斧子、陸金所控股、馬上金融、螞蟻金服、騰訊金融科技、天雲數據、微眾銀行、眾安保險。
毫無懸念15家中BATJ的嫡系部隊全部上榜：百度的度小滿金融，阿里巴巴的螞蟻金服，騰訊的騰訊金融科技和微眾銀行，京東的京東數字科技。此外從陸金所控股到眾安保險，平安系實力不容小覷。
在唯變不變的時代，能在四年光陰中發展壯大的企業，已經投射出長青的光芒。
從2016到2019，KPMG報告的四年是中國金融科技大環境不確定性特徵愈加明顯的四年——大智移雲已經成為普世技術，區塊鏈、物聯網、5G走向市場；各大商業銀行紛紛將將數字化定位為核心戰略，金融場景化、平臺化成為必選項和首選項；互聯網的下半場，傳統金融機構的線下轉型探索已經鋪開，但是成效不明顯，互聯網企業的線下貌似也只有“盒馬”耳熟能詳;新冠疫情帶給全球經濟、全球資本市場更大的不確定性……
KPMG報告中那些“基業長青”的公司，最大的共同特徵是有效應對了不確定性。
在信息約束的條件下，人們只有有限的認知能力，這是不確定性的根源所在。
應對不確定性，是人類永恆的挑戰與追求。
對企業而言，數字化轉型是在這個唯變不變的時代應對不確定性的殺手鐧。
因為數據、算法、移動互聯這三個核心要素的存在，數字化通過對數據的歸納解析從而窺探不確定性並預測走向，進而優化資源配置效率，最終構建起企業全新的競爭優勢。
04
最大的不確定性
金融科技說到底是一種技術與具體經濟行為的融合。
關於技術與經濟行為的融合，2016年2月份，美國NIST（國家標準與技術研究院）發佈《智能製造系統現行標準體系》的報告。
報告開篇“販賣”焦慮，指出當前製造商最大的苦惱是必須面對各種各樣不斷增長的需求，解決這個問題要靠智能製造，智能製造作為技術和製造業的結合解決三大問題——差異性更大的定製化服務、更小的生產批量、不可預知的供應鏈變更和中斷——解決三大問題後，製造商得以適應變化。異曲同工，在以“智能工廠、智能生產、智能物流”為主題的德國工業4.0，其目標就是建立一個高度靈活的個性化和數字化產品與服務生產模式，其邏輯起點就是要適應用戶變化、技術變化、市場變化和產品變化。
同樣是4.0,2019年大火的《BANK4.O》封皮上赫然印著“金融服務無處不在，就是不在銀行網點”，其實另一個翻譯版本更撼人心“金融常在，銀行不在”。
25年前的1995，比爾蓋茨發表了著名的“銀行恐龍”論，實際上他後來澄清其本意是技術將改變銀行，銀行客戶將在未來流失到其它高科技金融服務提供商。
1995年，沒有QQ，沒有淘寶，更沒有支付寶和微信。
有時一語成讖，回首，盡惘然。
過去的十年和看得見的未來，對於商業銀行最大的不確定性是客戶的變化。
“九五之尊”與“千禧一代”的崛起，老齡化時代的來臨；互聯網巨頭場景生態中支付的“贏者通吃”；家庭財富管理的渴求；需要在衣食住行中更加有效感知、更加實時智能的個人金融服務需求；公司金融，特別是中小微客戶的數字化藍海，不僅是流程產品的數字化，更要買入工業互聯網和產業生態圈;5G、物聯網、量子通訊、區塊鏈帶給金融的無限想象空間……這些因素疊加構成了變化，變化促進新因素產生，讓變化不斷變化。
一個世紀前，福特說“不管消費者需要什麼，我生產的汽車都是黑色”。2019年“雙11”，歐萊雅中國總裁說“22年前進入中國時，美妝行業是千人一面，現在是一人千面”。
這就是今天市場客戶需求的變化，對汽車美妝行業如此，對銀行亦如此。
應對不確定性的一切思考和行為，出發點是客戶。
05
再窺銀行數字化轉型的四把 “劍 ”
其實，關於金融科技，關於不確定性，關於客戶變化，在商業銀行數字化轉型的文章中早已汗牛充犢。
立足客戶變化這個最大的不確定性，銀行數字化轉型被高頻提到的是：客戶體驗、開放銀行、中臺架構、思維文化。
但是，天下之事，大多知易行難。
客戶體驗——終極的價值來源
數字化時代，“以客戶為中心”是口號，把客戶體驗搞起來是實幹。客戶體驗首先是視覺美觀，但不止於視覺美觀。
其本質是好的客戶體驗能夠給用戶創造價值，產生互動、黏性與忠誠度，用戶最終願意將這種信任關係貨幣化，從而為企業帶來價值。
數字化時代是用戶主權時代，需求不再是企業提出，而是在客戶體驗交互中不斷捕獲。
從蘋果到微信，乃至傳統行業海底撈，功能依然是傳統的通話、信息與火鍋，改變產業特徵的不是功能，而是客戶體驗。
對於傳統商業銀行，在我國現有監管體系和沒有知識產權保護的傳統環境下，商業銀行純粹的功能創新幾乎沒有，主要是整合創新、集成創新，並且即使有所創新也會快速被模仿。
反而是客戶體驗創新，往往能夠帶來意向不到、事半功倍的結果。
這就是招行將 “CMB UI”作為其APP 6.0三大成果之一、建行在新一代6大系統架構中囊括用戶體驗架構“UX Architecture”的原因所在。
正如麥肯錫報告《極致客戶體驗——銀行未來競爭的護城河》中提及，客戶體驗已經成為全球各行業領先企業CEO的核心要務，通過提升客戶體驗能夠帶來可觀的投資回報，實施客戶體驗轉型的企業在2-3年內平均營收增長10-15%，員工滿意度增長20-30%，服務成本降低15-20%，這是一種相對“低成本、高收益”的戰略投入。
長期以來，中國的銀行業並不缺乏客戶體驗的理念，但是往往缺乏系統、專業、細緻的管理和行動，這是“以客戶為中心”始終無法徹底實現的根源所在。
當然，客戶體驗被說得玄之又玄也是原因之一。
首先需要澄清的是客戶體驗與用戶體驗不是一個概念。
用戶體驗User Experience更微觀，是指客戶對某個系統應用的互動感知。
客戶體驗Customer Experience更宏觀，顧客與企業發生的全部互動感知。
以手機銀行為例，用戶體驗主要指APP好不好看、好不好用，而客戶體驗還包括客戶投訴是否順暢、反饋回饋、品牌效應等。
客戶體驗的初級目標是好看易用，中級目標是價值認同，終極目標情感共鳴。
在情感共鳴的境界中，就會產生所謂的“粉絲經濟”，試想下“果粉”、“米粉”，客戶體驗真正成為最具黏性的價值來源。
遺憾的是，打開各家銀行APP，好看仁者見仁智者見智，易用被廣大人民群眾吐槽依然不絕於耳。
銀行客戶體驗的實踐之路可借鑑冰山理論。
冰山之上是看得見的體驗，通常包括界面設計，解決好不好看的問題；交互設計，解決好不好用的問題；內容策略，解決看不看得懂的問題。
互聯網企業的故事告訴銀行，冰山之下更重要，首先是統一客戶認證的用戶中心，其次是不斷優化完善的跨渠道、跨產品、跨產品客戶全旅程，最後是用戶中心為基礎的服務聯絡中心，構建起多維度全方位的客戶體驗反饋信息收集體系，在傾聽中形成體驗提升的閉環。
開放銀行——“眾人拾柴火焰高”的場景生態
銀行已經充分認識到場景生態的重要性，建設策略無非自建、整合、融入三大策略。
從“某某購”到“某某商場”，因為缺乏互聯網企業的運營營銷基因，銀行投入巨大的自建場景普遍鎩羽而歸；整合場景考驗的是線上線下整合能力，需要打通實體經濟與金融的硬實力，除了個別大行在政務領域有所建樹外，其他領域乏善可陳；融入場景是某種意義上的開放銀行，依然有巨大的發展空間。
場景生態具備開放的特徵，但是開放銀行不等同於場景生態。
作為一種互聯網+的商業模式，開放銀行是銀行透過移動互聯網將金融服務能力輸出給第三方，銀行不必直接面對客戶，而是通過合作伙伴為客戶提供服務。
一方面“眾人拾柴火焰高”，第三方公司通過合作擁有金融服務能力，可開發出符合自身定位、具有更大應用價值的衍生產品；另一方面“借船出海”，銀行充分藉助第三方公司的應用，將其視為金融服務及產品的推廣渠道，可以把第三方用戶轉化為銀行的潛在客戶。
通俗地講，場景有明確的客戶指向，但是開放銀行，面向的是無窮盡的、未知的場景生態，某種意義上比場景更具擴張性、更具潛力。
當前頭部互金企業螞蟻金服、財付通、京東金融等，還沒有大規模涉足開放銀行。
因為開放銀行的價值關鍵在於，支付、存貸支等銀行核心業務開放，相對於傳統銀行，互聯網企業的專業積累並不具備絕對優勢，同時互聯網企業搞開放銀行可能造成流量分流，他們自身也是互聯網服務的提供者，左手出、右手入意義不大。
在開放銀行面前，銀行和互聯網企業站到了一條起跑線上。傳統銀行幾百年的經驗積累、信任積澱和市場認可，是打好開放銀行這張牌最好的底色。
這是近十年來，相對於已被互聯網企業“贏者通吃”的衣食住行場景生態，一次戰略性機會。
2019年央行金融科技三年規劃中，明確提出“藉助應用程序編程接口（API）、軟件開發工具包（SDK）等手段深化跨界合作，在依法合規前提下將金融業務整合解構和模塊封裝，支持合作方在不同應用場景中自行組合與應用，藉助各行業優質渠道資源打造新型商業範式，實現資源最大化利用，構建開放、合作、共贏的金融服務生態體系”。這為商業銀行建設開放銀行提供了監管指引。
正因如此， 2018年，4月工行正式上線互聯網開放平臺；7月浦發銀行推出業內首個API Bank無界開放銀行；8月建行開放銀行管理平臺正式上線，打開了核心業務對外輸出的大門；9月招行在App7.0發佈之際，宣佈開放用戶和支付體系，通過API、H5和App跳轉等連接方式，實現金融和生活場景的銜接……
中臺架構——最可怕的不是重複建設，而是……
IT行業喜歡造詞，大多數IT詞彙都是舶來品。中臺是土生土長中國製造，來自阿里巴巴。
2019年年末，當中國記者問亞馬遜的“雲佈道師”an MassingHam關於中臺問題時，現場的翻譯專家縱然英語十八級也茫然四顧不知怎麼翻譯“中臺”，經過一番解釋後Ian若有所悟。後來Gartner給中臺一個英文翻譯，叫做“Middle Platform”。
實際上，在Gartner還有一套叫法叫MASA（Mesh Application and Service Architecture：網格應用和服務架構）企業應用架構方法論，當然歷史更悠久的IBM早從1987年的Zachman Framework開始，一致致力於在全球推廣企業架構（Enterprise Architecture），簡稱EA。
解釋企業架構或中臺這種抽象的概念，不是一件容易的事。
硬核版——對企業系統中具有體系的、普遍性的問題而提供的通用解決方案。
國風版——除了驗方，中醫一人一方。中藥鋪的抽屜裡存放著各種各類藥材。醫生會根據不同的病情、不同病人的體質，按方通過標準的流程和計量組裝藥材進行，滿足病人需求。中藥鋪按藥材存儲基本單元，而不是按照藥方來存貯，通過單元組裝能夠快速搭建一套千人前面的解決方案。中藥鋪藥材的存放模式就是一種中臺。
秒懂版——在阿里的中臺“聖經”《企業IT架構轉型之道》序言中，回顧阿里從煙囪式架構到分佈式架構再到共享式架構的轉變過程，資深架構師有一句話“最大的浪費不是重複建設，而是不斷重複建設”，不能因為10%的差異而重新建設100%的系統，不能每次都是新的故事、新的邏輯、新的代碼。這就是中臺架構要解決的問題。
2017年，建設銀行完成了新一代項目建設，隨後在大型商業銀行中其首先喊出了“企業級架構”，構建了覆蓋全行業務的產品、流程、數據、用戶體驗四大業務模型，並以此為基礎推動了IT技術架構組件化複用、整體IT產出效能的全面提升。
2019年，工行在ECOS項目中宣佈已實現了產品服務的組件化研發，建立了4300多個產品參數，並通過標準化的3500個業務流程組件，以及500多個跨渠道用戶界面快速拼裝，實現95%的產品可通過參數化配置“T+1”快速上線。當下一些中小銀行也已走上了中臺或企業級架構的轉型之路。
其本質還是在應對不確定性中，這種敏捷響應客戶和市場的能力成為銀行的“標配”。
但是，銀行很難簡單抄襲阿里的中臺戰略，因為客戶、產品、渠道、流程都不相同。
雖然資源稟賦不同、發展路徑不同、建設起點不同，縱觀各銀行不同的“中臺”之路，搭建企業高度統一、共享、複用的客戶、產品、渠道、風控、流程、體驗“中臺”，減少重複建設，是諸多銀行共同和必然的選擇。
思維文化——無招勝有招
站在風陵渡口的楊過，少年時在“生平求一對手而不可得”的獨孤求敗留下的“劍冢”中，發現了四把劍。
第一把青鋒寶鋒，寒光閃閃，無堅不摧，弱冠以前以之與“河溯群雄爭鋒”。
第二把蝴蝶軟劍，三十歲前所用，誤傷義士不詳，乃棄之深谷，其文猶在，其劍不存，此劍不知埋藏著多少江湖往事、恩怨情仇。
第三把玄鐵重劍，“重劍無鋒，大巧不工，四十年前恃之橫行天下”。
最後是一把早已腐朽的木劍， “四十歲之後，不滯於物，草木竹石皆可為劍”，是以無招勝有招。
技術、中臺、客戶體驗、開放銀行都是有形之劍。很多時候，事實的落後來自行動的落後，行動的落後來自思維的落後。
真正能讓一家銀行數字化轉型行穩致遠的是思維與文化，這是無招勝有招之劍。
互聯網思維有諸多版本，從阿里的“獨孤九劍”到小米的“專注、極致、口碑、快”，核心始終是以用戶為中心，求精不求多，求快不求全。
商業銀行形成互聯網思維的最大障礙來自於傳統IT的供需模式。
長期以來，在商業銀行的信息化過程中，科技部門與業務部門涇渭分明，在電算化、信息化的時代，當客戶的變化不多元、不快速，財務管理、銀行服務、風險管理等流程模式相對固定，業務提需求科技搞開發的“來料加工”模式沒有問題。
在以客戶變化為代表的不確定充滿空氣的時代，需求“說不清楚”，需要在業務科技融合的交叉地帶，不斷賦能並激勵產品開發前的“設計者”——可能是科技人員，可能是技術人員，才能讓互聯網思維融入到銀行的基因中，而不是簡單的成為一種共識。
文化是一個既簡單又複雜的問題。阿里巴巴阿里有一句管理土話，叫做“高層不談文化，基層不談戰略”。
不出所料，招商銀行一年一度文采斐然的年報致辭中，今年又談到了文化“想讓組織更加輕盈，卻發現文化的不夠開放和包容讓我們步履蹣跚”，“開放與融合的最底層，是文化的蝶變。
文化是最底層的生產力，是鏈接個人與個人、個人與組織的柔性價值網” 的確如此，開放、融合的文化是數字化轉型的終極驅動力。
唯有文化轉變，才能在流程、授權、制度、風控等傳統銀行文化中，真正融入崇尚專注簡約、極致敏捷、用戶體驗、容錯創新、持續變革的數字化基因。
在楊過的武俠世界裡，有很多種再見。
最傷感的莫過於華山之巔、蒼茫月色下送別楊過。
秋風清，秋月明；
落葉聚還散，寒鴉棲復驚。
相思相見知何日，此時此夜難為情。
站在金融科技的“風陵渡”，身處其中之人總有感慨萬千。銀行的數字化轉型從大幕開啟到高歌猛進，主要發生在過去的五年間。
下一個五年，希望在不確定的世界中，銀行不說再見。
雖然，有時時代拋棄你，不會說一聲再見。
閱讀更多 農信 的文章
