今天，我們開始為你講授本課程的第一部分，溝通的基礎原則。這個部分，共有四講內容和一個測試。通過這個部分的學習，我希望能夠交付給你四個關於人際溝通的最基礎維度，這四個維度合起來，其實是想幫助你搞清楚一件事——在溝通開始之前，你，應該在策略、格局、情勢上，思考和準備一些什麼？
讓我把這個問題具體化，引入一個溝通場景，讓你來作判斷。
如果你要和老闆談一談加薪或升職，請問，在你和老闆碰面並張口提出具體要求之前，應該思考和準備一些什麼？我停頓幾秒鐘，讓你先憑藉自己的直覺和經驗，對這個問題先有一個自己的初步答案。
好，思考時間到。我猜測你們中有不少人會有這樣的想法——選擇一個恰當的對話場合，約定方便的時間，揣測老闆的心情，整理自己的表現……這些都是對的，但都不根本。
你看，我們一般人溝通中，往往先思考細節，而把策略、格局、情勢，這樣的大問題，完全忽略。
那麼，在談判和衝突解決專家看來，在溝通開始之前，你應該思考和準備一些什麼？
我認為，你需要思考四個維度，它們分別是結構、性質、目標和風格。
無論是在會議、報告、發言、演講、談判、協商、爭論，還是研討、文宣、媒體傳播這些情景中，在廣義的泛溝通領域，結構、性質、目標和風格這四件事都貫通其中，可以幫助我們形成一個“一以貫之”的策略預判和行為指針。
請你留意兩個詞，“策略預判”和“行為指針”。換言之，在這四個維度上做未雨綢繆的分析，可以幫助我們估計，之後的溝通將要發生什麼，以及相應的，我們應該怎麼做。
從細節行為而不是策略框架出發，這是你經常犯的錯誤。
那好，我們先看第一個維度——結構，或者更準確地說，是權力的結構。
還記得嗎，我們這門課對溝通的定義是：為了實現具體目標而進行一場有效的對話。也就是說，我們進行的這場溝通，不是閒聊，而是有明確的目標要通過溝通實現。
既然設定了溝通的目的，那你自然會關心誰有資源、能力，或者說誰有決定的權力（Power）讓這個目的最終實現。
當我們有具體的目標要在溝通中實現時，理論上，能讓這個目標實現的決定權，可能分處在三種不同的位置。
決定權在對方——說服
第一種可能，叫決定權在對方。也就是溝通中，你作了局勢的預判和分析，卻發現這件事情到底要如何解決，全由你的對話對象控制權力，你自己完全沒有決定權。
一個最直觀的例子就是銷售。如果你是一家公司的銷售，你會熱絡地向顧客們推薦你們新上市的產品。但買還是不買，很遺憾，你決定不了，因為決定的權力在你的顧客手中，否則，就是強買強賣。所以對於銷售場景，賣出新產品這一目標之實現，決定權在顧客手中，這就是典型的決定權在對方。
當決定權在對方，它所對應的溝通策略，叫做說服。
說服在本質上，是一種控制權的匱乏。因為無法控制，於是便只能施加影響。
在說服領域，最具盛名的作品，是美國社會心理學家羅伯特·西奧迪尼的《影響力》。在這本書中，作者將影響力——也就是說服的力量，分解為六個行動要素，分別是：互惠、稀缺、從眾、權威、一致、喜好。
簡言之，如果你的溝通策略有效地撬動了互惠、稀缺、從眾、權威、一致和喜好，這將更有可能是一個成功的說服。
你生活中有沒有見過超級成功的說服？我見過，雙十一。是的，雙十一在有的人看來是一個不錯的營銷，但在我看來，雙十一首先是一個成功的說服工程。
不是嗎？
雙十一當中有“互惠”——在當天購物，買得越多，你得到的折扣越大；
雙十一當中有“稀缺”——淘寶會提醒你，距離雙十一結束還有3個小時，還有30分鐘，過了這個“村”，還要等一年；
雙十一當中有“從眾”——雙十一會告訴你，零點剛過，已經有多少人買了。北京多少人買了，上海多少人買了，那簡直是一派群情激昂、摩肩接踵的熱鬧氣象；
雙十一當中有“權威”——天貓、淘寶，這是中國最大的電商平臺；
雙十一當中有“一致”——你檢查一下自己的購物車，你如果去年買了，今年還會買。如果你去年買了某種產品，比如保健品，那你今年大概率還會買保健品。所謂一致，其實是指人們傾向於和自己已經做出的既有行為保持一致；
雙十一當中也有“喜好”——從2015年開始，雙十一當晚會有晚會——天貓雙十一狂歡夜。我看到了某個帽子想要買，不是因為我沒有帽子，我真的有需求，而是因為這是易烊千璽同款，於是愛屋及烏。
互惠、稀缺、從眾、權威、一致、喜好，你看，所以我說，在溝通的意義上，雙十一是一個成功的說服工程。
決定權在他方——辯論
第一種情況是決定權在對方，第二種情況，叫決定權在他方——對話中你有具體的目標要實現，但你預判後發現，是否能夠實現依賴於第三方的抉擇。
我們舉一個例子，你和另外一個跟你同級的部門，關於工作業績的考評標準出現了嚴重分歧。但你們並沒有上下級之間的隸屬關係，你會怎麼做？
通常，我們會把這個分歧提交給我們共同的上司，或者公司的大老闆，由他來最終拍板。
所以你看，當你分析資源、判斷了局勢之後，你發現最終誰作決定，既不是你，也不是對方，而是一個超然的第三方，你們的老闆來作決定，這就是決定權在他方。
當決定權在他方，它所對應的溝通與解決爭議的方法，就是辯論。
一些人看辯論比賽的時候，可能會認為，正方與反方相互對峙，最終卻如此固執，正方沒有辦法說服反方，反方也沒有辦法說服正方。雙方只關心立場，不關心真相，完全沒有接納與包容的善意、妥協與理解的可能。基於這種認識，你可能會對辯論失望。
然而，你如果理解了辯論的本質是在影響第三方，第三方才有決定權，這個誤會應該就可以得到快速澄清。
在辯論中，正反雙方並不在意對方，因為他們應該非常清晰地知道自己和對方的分歧是根本性的，對方無法改變，也不必改變，就好像法庭上的控辯雙方。所以你要影響和改變的不是對方，而是第三方，就像在法庭上，就是法官。
決定權在雙方——談判
第三種情況，決定權既不在對方，也不外置於他方，而是由你們對話雙方共享。
你盤整完局勢之後，你發現你掌握一部分資源，而對方也掌握一部分資源，雖然權力不一定均等，但雙方對對方都有需要，任何單方，都無法依靠自己單獨完成目標，單獨作出決定。
在這種情況下，如何用一些策略與方法，使得善意能夠釋放、資源能夠交換、協作能夠達成，從而創造1+1>2的價值，才是最重要的。這就是第三種情況，決定權在雙方，而這就是所謂的談判情景。所謂談判，其實就是決定權被分享的一個決策過程。
如果你說我其實沒有受過任何談判的訓練，完全沒有任何關於談判的基本認知，該怎麼辦？你可以找一個超然中立的專家來協助你們的談判過程，這個專家會幫助你管控好情緒，會幫助你控制好流程，會幫助你集思廣益，從而促進真正的創造性的解決方案。這種被專家協助的管理衝突的過程，就叫調解，或者衝突管理。
在這個地方我必須要幫助你匡正一個對調解的誤讀，傳統上我們對調解的認知，總是認為調解就是家長裡短，總是日常瑣碎，總是居委會大媽們做的那些事——不是的，或者說，不僅僅如此。
調解的本質實際上是協助溝通的服務，是談判的升級。它是從一個更宏觀的位置出發，不僅為一方爭取利益，而是為雙方創造價值，通過專業的衝突管理技藝，來幫助人們定分止爭。
總結一下，今天這一講有這樣幾個關鍵點：
第一，決定權在對方，它對應的溝通策略是說服。
第二，決定權在他方，它對應的溝通策略是辯論。
第三，決定權在雙方，也就是決定權被分享，它對應的溝通策略是談判，談判需要協助的時候，就是調解。
我們介紹溝通的這種結構性的認知，是為了幫你建構一個溝通進階的系統知識框架，這樣你能夠了解，為什麼我們之後的課程裡，會分別為你介紹談判、說服、辯論和衝突管理。
與此同時，通過對“結構”這個概念的講解，也希望能幫助你建立人際溝通進階的第一級臺階：定事之前，先定勢。
也就是說，行動之前，先判斷權力的方位。說白了，你需要判斷一下到底誰求誰，誰更需要誰——據此，再選擇溝通的方法。
讓我們回到今天最開始的場景問題：如果你要和老闆談一談加薪或升職，請問，你打算怎麼做？盤算一下局勢，看看自己手中的籌碼，看看加薪這件事到底誰有決定權。明白了這一點，我想，你會和之前相比，擁有一個不同的答案。歡迎你把你現在的答案，寫在留言區和我分享。
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