引子 為什麼要進行經營分層
運營大概有幾種思維和方法，一種思維方法就是分層，還有一種是給用戶分生命週期。分層也好，分生命週期也好，本質上都是要做“劃分”。“劃分”非常重要，因為我們所有的市場，你們可以理解為到現在為止，沒有哪一個市場可以一個產品把它全部搞定的。大家能不能舉出一個例子，一個產品把這個市場全部搞定的？買火車票？其實火車票也不準確，火車票本質上做的是長途出行市場，所以要論長途出行市場的話，其實肯定不止火車，還有飛機，還有大巴，還有自駕遊，還有輪船。所以，按長途出行這個市場，還有好幾層解決方案的，這是其一。其二，即便是火車，還有綠皮車、高鐵、動車的不同分類；即便是動車或者是高鐵，它也有軟臥、硬臥、座位、無座。所以，都是有分層的。沒有哪一個市場的單一產品能把它完全搞定，我認為你們唯一能想到的，可能有一個單一產品把這個市場都搞定的應該是微信。硬想的話，微信是唯一一個有可能單一產品把這個市場都搞定的。但微信也沒有搞定企業通訊市場，所以才會有釘釘。這取決於你從哪個維度來劃這個市場，所以分層或者分類是我們對市場一個非常重要的分法。而這個分法本身，尤其是對我們商業類的公司是非常重要的思想。基本上如果不做分層分類，就沒有在做運營這個事。
1 分層產品不同的情況
分層分完了之後，有幾種不同的情況。情況一：分層產品不同。就是分層分完了之後，產品形態就變了。就像剛才高鐵火車票這個例子。分完了之後，坐高鐵和坐飛機是不同產品形態，它是同一個市場的不同產品形態。所以，有一種分法是分完了之後，產品形態就變了。因為產品形態變了，所以就可能導致人們誤解那不是一個市場，但其實那是一個對市場的分層。
案例：商用電腦——來自PC（個人電腦）的衝擊
我講一個例子，可能讓你們覺得這不是同一個市場，但其實是同一個市場。大家知道Apple電腦是開創PC時代的，並不是指它開創了計算機時代，而是它開創了個人電腦時代。這是因為在此之前的電腦都是商用電腦或者是軍用電腦，IBM原先是做商用電腦的，它是To B的企業。所以，在Apple之前，IBM做的是一個非常貴的商用電腦。計算能力很強，但是太貴了，佔的地方也太大了。所以，有一些人自己想擁有一臺這樣的電腦，但付不起這樣的錢。當時沃茲就說那個電腦太貴了，我自己應該能攢一臺電腦，比IBM的電腦便宜很多。我用這個電腦就能解決我的問題，我就夠用了，所以沃茲就跟喬布斯兩個人搞出了一臺電腦，這個電腦就是個人電腦，它很便宜，比IBM的便宜很多很多。如果這麼劃分的話，這（縱軸）是價格，這（橫軸）是用途。在IBM的那個時代裡面是價格非常貴、商用。喬布斯和沃茲做了PC之後，就把價格大幅降下來了。所以，相當於喬布斯和沃茲兩個人做完了之後就變成了PC，價格很低、個人使用。但它的性能不行，所以商業上在那個時代沒有用它的。所以，這是一個市場的兩個分層。
這裡面非常重要的一點，其實你們是在同一個市場裡面的，但是因為產品差距太大了，可能有的時候根本不覺得它們在同一個市場裡面。這種時候唯一要避免自己犯的錯誤是什麼呢？是在相鄰的分層裡面，那個市場發生了巨大的變化，但是沒有認識到那個市場發生巨大的變化，導致你被顛覆掉了，或者是你的市場被別人佔領了。但是很麻煩的是在於因為PC市場非常大，所以導致隨著時間的推移，PC的價格沒變，但PC的性能在飛速上升。隨著PC的性能上升，導致跑著跑著，PC的性價比越來越好，它就進入了商用的市場。價格沒有商務的高，但是性能跟它差不多了，它進入這個市場導致的後果是什麼呢？原先在這個市場經營的一些企業，很多都被顛覆掉了。一個具像的例子，有一年阿里搞“去IOE”，I是IBM，O是Oracle，E是EMC。IBM是做整機商用的，Oracle做數據庫的，EMC做存儲的，IBM也做系統。所以，這就是當時阿里用的解決方案，這個解決方案在早先那個時代裡面還是非常正常的，成本很高，但是我是一個商用的東西，就是給商用企業用的。但是，隨著個人電腦的發展，個人電腦的架構各方面做一個輕型的服務器也能用了，所以就開始出現了Mac。在個人電腦裡面，大家用Linux，再過一段時間，把Linux完全迭代，出了一個可以做服務器的版本，比如說像RedHat，RedHat做服務器的能夠更強一點，Debian做服務器的能力更差一點。迭代以後導致的結果是它們進入了這個市場，這個市場就被顛覆掉了。所以，在這個分層裡面，市場分層不同，產品不同，最需要警惕的是雖然看著現在跟你不在同一個市場裡面，但是它搞著搞著，成本發生了變化，性能發生了變化，可能最後就會進入你的市場。所以，這是很重要的一點。
這是分層裡面最需要警惕的，分層的產品不同，別人的產品可能發生了一個鉅變的成本信息的變化，因此可能會把你的市場覆蓋掉，這是很可怕的一件事情，很多公司是被這樣顛覆掉的。《在創新者的窘境》裡面，它通篇講的都是這個事。因為市場分層不同，導致產品不同，但是隨著時間的迭代，低端的產品越來越好用了，導致高端的產品就被顛覆掉了。這是你容易犯的錯誤，要警惕的地方。
一般你犯了這個錯誤，你會非常明確地知道你犯了這個錯誤，周邊的人也知道你犯了這個錯誤。就像剛才我講的這個例子，去IOE這件事，它們被顛覆掉了。這個事情動作很大，導致大家都知道這個事發生了。所以，這種事一旦發生的時候，周圍的人都知道發生了這個事，一旦發生了，也基本上不會有回天之力，這是其一。其實，在發生之前，你能做的事也挺少。你唯一能做的是這個事發生之前，你選擇一邊，選擇歷史正確的一邊，這是你唯一能做的。
案例：洗髮水——沙宣、飄柔和海飛絲，哪個更高端？
還有一種狀況是要警惕的，我們設計產品時做分層，但是在產品的使用、推廣過程中，跟你當時的產品分層的定義是不一樣的。 說白了，如果把產品分層設計好了，但推的人領了KPI，他就一定是找最好推他KPI的那些人來推。但是，糟糕的是推的人不見得是正確的人。
我舉一個例子，這個例子是屬於分層產品不同的狀況。這個例子是誰呢？寶潔，寶潔在全球是一個很厲害的公司。但是寶潔過去幾年在中國市場犯了很多錯誤，其中一個錯誤是這樣的。洗髮水，其實它們的產品是有分層的，假定最高端的是沙宣，中端是飄柔，低端的是海飛絲。你們覺得我寫反了？你們要覺得我寫反了，那麼你們就明白我在講什麼了。你想一想，為什麼我非常堅定我這個排序？飄柔是頭髮順滑，海飛絲是去頭屑，哪個更低端？肯定是去頭屑更低端嘛。去頭屑是一個更底層的需求，更基礎的需求。在我的成長過程中，去頭屑就是我的需求，我從來沒有敢要求過自己飄柔。但是，你們的反應已經說明問題了，就是說寶潔這家公司過去對它的產品線分層，不同分層的產品不同，且在同一家公司裡面。過去它對自己的產品分層還是很清晰的，海飛絲是能去頭屑的，去完頭屑，說白了是不是油膩，它都不關心，先確保沒頭屑。飄柔是要順滑的，但是你們知道順滑意味著什麼呢？順滑就意味著那個洗髮水裡面放的油質多，油質多就容易油膩，所以就意味著你要勤洗頭，低端用戶沒時間勤洗頭。所以，這個產品設計是有道理在的，沙宣是塑型，塑型是對很在意自己形象的女士，三天兩頭給自己頭髮塑形，這一定是更高端的用戶需求，所以它的產品是更高端的。它的產品的分層和功能屬性的設計上，其實還是非常有道理的。
但是，寶潔這家公司過去就犯了一個非常大的錯誤，錯誤是什麼呢？他們所有的業務漲到一定的階段之後，為了追求增長，都在打折和降價。打折和降價這個事情，對於品牌商來說，其實是一件非常恐怖的事情。大家知道前一段時間，應該是去年某大品牌寧可把東西燒了，也不打折賣。因為打折對品牌形象的傷害非常大，而糟糕的是什麼？每一個業務、每一種生意都是有自己的天花板的，再好的生意也不可能說海飛絲四億人都用完了，還賣一億人，那一億肯定就造假刷單。所以，生意再好，它也都是有天花板的，如果已經遇到天花板的時候，你就認了自己的天花板，別不認。不認就想打折，打折之後，帶來的傷害就是品牌形象再也回不去了。導致的後果是什麼呢？比如說它在我的主要消費時間裡面，一直給我打折的話，事實上對我的兒子來說，他開始選擇這個東西的時候，他認為這就是個廉價品，它就值這點錢。而且很糟糕的一點，你打折打多了之後，它的生產成本和營銷成本就不能支持了。所以，就導致你的營銷和生產就真的往下滑，這個品牌最後就萬劫不復了。
為什麼海飛絲讓你們覺得好像是中間這段呢？這是他們另外一個問題。海飛絲賣了一段時間之後，市場份額已經到頭了，量就這麼大了，要再增長怎麼辦？怎麼賺更多的錢？把品牌形象拉高，不滿足於自己是去屑。導致的後果是什麼呢？這家公司的產品形象錯亂了，海飛絲在拼命往上走，飄柔在拼命往下滑，這就會導致分層亂套了。之後用戶對你心目中的形象就模糊了，這個模糊的後果是什麼？你們千萬別覺得用戶模糊完了之後會覺得海飛絲這麼便宜，但是品質這麼好，用戶絕對不是這麼認知的。用戶的認知是海飛絲這麼便宜，還這個品質，那這個品質就值這個錢了，你要想漲就漲不上去。反過來，飄柔這麼貴，還就這個品質，應該更便宜一點，消費者肯定還是這麼認知的。所以，整個形象就錯亂了。這就是寶潔過去這些年在中國市場犯的錯誤。
案例：可口可樂——你覺得可口可樂貴嗎？
類似的錯誤，其實有一家公司，現在的結果還沒有體現出來，但是比較它的國際市場的話，我懷疑它在犯這個錯誤，我沒有真正論證過。有一家公司叫可口可樂，我不知道你們知不知道可口可樂在日本賣的比中國貴很多。可口可樂在中國是一個便宜飲料的代名詞，今天你要去超市買飲料，你會覺得可口可樂是一個偏高端的飲料嗎？不會，絕對不會。因為它其實是通過各種手段加上定價營銷，把自己的形象拉低了。但是，據我瞭解，可口可樂在日本比中國貴。
案例：礦泉水——相比同價位的其它品牌，怡寶為什麼更顯品質感？
你們覺得礦泉水這個品類裡面，現在哪個品牌是品質還不錯的？在銷量比較大的品牌裡面，被大家認為真正的高品質的品牌是怡寶。你們知道它是怎麼做到的嗎？其實在我之前的認知裡面，我覺得娃哈哈是不錯的，但是這些年娃哈哈的品牌形象在我的心裡面是一直下滑的。過去娃哈哈佔的品牌形象，現在基本被怡寶替代掉了，你們知道為什麼嗎？後來我見到了怡寶操盤的人，我說你們是怎麼做到這一點的，水怎麼能做到這個呢？還能分出高低端來。他說有一段時間整個全中國賣水的廠商壓力都很大，壓力大的時候，大家為了做利潤，當時就做了一個動作，這個動作短期完全看不出傷害來，就是把瓶子搞薄，那是他們一個很重要的成本。不信你現在體會一下，哪個瓶子硬，哪個瓶子薄？那個瓶子最軟的，就是品質最差的，就是最低端的品牌。你想一想，之前你可能沒有這麼想過，你現在的直覺感受是不是這樣的？哪怕作為一箇中端的水品牌，你的瓶子都不能是喝完了變形的。高端品牌，像巴黎水，都是玻璃瓶子的。在這個過程中，其實農夫山泉和娃哈哈在我心目中的品牌形象還是不錯的，但是現在我不喝娃哈哈。到底我能不能喝出這個水的差別呢？我喝不出差別來，但是我能感受出瓶子的差別。作為一個商務人士，拿一瓶水喝的時候，瓶子變形了，你們體會一下，形象很好嗎？但是，基本上很少有人經營這個業務的過程中能忍得住不去搞薄那個瓶子。所以，每一波到經濟壓力大的時候，都有一些品牌把自己的形象拉低了，短期看起來，整個利潤、營業額挺好的，長期品牌就再也回不去了。這個基本功是大品牌或者是奢侈品經營裡面的核心基本功，他們的認知都非常強烈，哪怕窮死，也不能把我的“範兒”給搞沒了，他們都是有這個認知的。所以，
在分層裡面，你用正確的成本服務正確的用戶，提供正確的產品這件事情，是非常重要的一件事。案例：車企——別克汽車請泰格伍茲做代言人，有何不妥？
我再舉一個分層搞錯的例子，其實但凡有不同產品，不同分層的公司，都是有這個危機的，有這個風險的經常容易把這個事搞錯。你們知道哪些公司有不同的產品，不同的分層嗎？像聯合利華這種消費品是一種，還有一種是汽車，汽車是最典型的。比如說大家是否知道保時捷是誰的？大眾。但是日常你無法把它聯繫起來，這是兩個公司。這種公司他們有時候也會犯這種錯誤，他們其實已經屬於品牌分層管理能力很強的公司了，但他們有時候也會犯這樣的錯誤。是怎麼回事呢？他們最高端的車型其實賣的量很少，因為這樣的原因，導致他們的總利潤是不高的。因為總利潤不高，所以導致他們的營銷費用不太多。它的中端主打車型因為銷量大，利潤率還可以，最後導致整個利潤額大。因為整個利潤額大，導致他們整個營銷團隊的費用更多。所以，保時捷的營銷操盤手，手裡的營銷預算不見得比帕薩特的操盤手手裡的預算多。所以，他們就容易出現什麼情況呢？比如，別克的主力車型有一年就請了泰格·伍茲做代言人（高爾夫球明星）。那個營銷老大覺得自己很牛逼，但是糟糕的是，他請完泰格·伍茲之後，他們的高端車型就請不到人了，你說還能不能找到一個比泰格·伍茲更高端的品牌代言人嗎？我不知道你們對於這些體育明星或者是影視明星，他們的高低端的定位的認知，反正我是很難想出來一個比泰格·伍茲更高端的品牌形象代言人了。與他差不多在同一個維度的可能是像舒馬赫、阿加西。但是，舒馬赫、阿加西，我覺得都還不見得比泰格·伍茲更高端，泰格·伍茲實在太高端了，因為打高爾夫球的，而阿加西的體育運動還是相對更大眾的運動（打網球）。所以，基本上找不到比泰格·伍茲更高端的形象代言人。所以這就搞成你本來是一箇中端的產品，但是你的品牌形象選擇的代言人，把自己搞得太高端了，導致這個形象就很不匹配。
2 分層產品相同的情況
情況二：分層產品相同。就是分完了之後，產品形態沒任何變化，甚至不覺得被分層了，但事實上是被分層了。舉一個例子，大家都去理髮，其他的地方我不知道，北京我知道，總是要你辦卡，辦完卡以後打一個很大的折。為什麼辦卡以後可以打那麼大的折扣？它有兩個原因，其一會員卡是一種融資方式，其二是鎖定客戶，所以這其實是一種對客戶的分層。這個分層裡面，它在最開始定價的時候，已經把它要做分層這個事考慮進去了。定價的時候其實是兩個分層，一部分是買卡用戶，一部分是不買卡的用戶。不買卡的用戶每次服務是多少錢，買卡的用戶每次服務是多少錢。看起來選擇權在消費者手裡，但是在設計商業模式的時候，已經把這設計進去了。
案例：優惠券——為什麼麥當勞的優惠券使用起來並不方便？
再舉一個例子，比如說我們公司長期搞優惠券，優惠券是我們很重要的一個業務手段。但是，其實我注意到，我們對優惠券業務的理解是非常淺薄的。我舉一個優惠券的例子，大家有沒有注意到麥當勞、肯德基也有優惠券，它要剪下來拼，然後組合套餐，這種優惠券其實是很難用的。
大部分做用戶產品的，第一天就做純互聯網產品出身的人，會覺得他們做的產品不好，為什麼把產品做得這麼難用。我記得大概在2013-2014年，還有一個互聯網公司做了一個產品叫「麥肯券」，就是麥當勞、肯德基的券，這個比原來那個好用。但是，其實這裡面很重要的一點，優惠券做得很難用這件事，人家是故意的。為什麼故意做得很難用呢？它通過這個方式把它的客戶也做了分層，它把客戶分成「對價格不敏感、對時間敏感的客戶」和「對價格敏感、對時間不敏感的客戶」。只有那些對時間不敏感、對價格敏感的用戶才有時間去拼那些麥當勞、肯德基的券來用。也就是說，對麥當勞和肯德基來說，優惠券其實是一個分層工具。但它提供的服務本身沒什麼不同，並不會因此給優惠券的人另外一個漢堡，這個不會。所以，它的產品是相同的，但是它通過某一個工具，對用戶做了分層。
我後來注意到一個很重要的現象，我們經常討論優惠券這個事情，但是其實優惠券只是一種產品形態載體。在商家使用這個東西的時候，背後使用它的真正邏輯，其實可能是完全不一樣的，所以，我們不能夠以這個載體反過來看很多事，把所有優惠券看成同一個東西，這是一種錯誤的認知方法。優惠券是同一種載體，但是商家為了達成的目的是完全不同的。所以，麥當勞、肯德基用優惠券，在最原始的時候是用它做客戶分層的。這一點很重要，如果沒有這樣一個工具，就會導致同一類產品只能服務一個更小的用戶群，它通過這個把用戶群擴大了。
這個事情是回到STP上來看，比如說STP的這張圖裡橫軸是時間，縱軸是價格，不同的時間成本的情況下，不同的價格帶裡面，每一個都是一個小的市場空間，每一個小市場空間裡面，對應一個產品、一個定價、一種服務，對應一個用戶群，這個用戶群是有一個數量的。如果你做得犀利就只打一個點，但是你希望擴大用戶覆蓋度。有兩種方式，給這個用戶群做一個產品，做一個品牌，這是麥當勞。一般來說，一個企業很難同時做這麼多，簡化的方法是按「常規定價」和「優惠券定價」，這樣讓整個業務可以覆蓋兩個人群。也就是STP的人有兩個分割點，這樣就會導致整個業務的體量變大了，在整個需求空間和市場空間裡面，佔了更大的需求空間和市場空間，這是很重要的一件事。如果你沒有這個方法的話，就會導致每做一個業務，很多都無法複用了，每做一個業務只能搞一個小的市場，那這個企業就經營得太辛苦了。所以，通過這種方式分層，導致同一種服務可以搞定不同的市場。
其實有很多工具是用來做這個事情的，也就是說一些企業的經營過程中，他們實現這個目的的工具是各不相同的，但是本質上他們都要實現用戶分層，使得他們能覆蓋的市場範圍更大。所以，大概你們理解麥當勞、肯德基的優惠券做得那麼難用是故意的。只有這樣才能實現客戶的隔離和分層，如果特別好用的話，就帶來一個後果，它把對價格不敏感的用戶拉到這上面來了，大家都用優惠券。本來他可以賺更多的錢，他賺少了，那就是該賺的錢沒賺。反過來，沒有優惠券的話，就導致這一部分（對價格敏感的客戶）市場被你讓出去了，可能被別人做了。
案例：百度外賣——定位品質外賣的百度外賣為何步履維艱？
有一種狀況是要警惕的，我們設計產品時做分層，但是在產品的使用、推廣過程中，跟你當時的產品分層的定義是不一樣的。說白了，如果把產品分層設計好了，但推的人領了KPI，他就一定是找最好推他KPI的那些人來推。但是，糟糕的是推的人不見得是正確的人。最可怕的是用高端市場的成本服務低端市場，或者讓高端用戶使用低端產品。
這其實是一個比較容易發生的事，我講一個例子，在我們某一個同行身上就發生了這個事，比如說百度外賣長期說自己是品質外賣、高端外賣。所以，大概在2015年左右，老有投資人來跟我講，你們的外賣雖然體量很大，但是用戶質量很差，你們的補貼很多。百度外賣做的是高端外賣、品質外賣，長期來說，還是高端外賣、品質外賣更容易賺錢吧。這個邏輯聽起來似乎有道理，但是我總覺得這個事似乎不是特別對，因為我多多少少知道他們的一些經營情況，他們其實虧損也蠻嚴重的，他們的虧損率比我們高很多。投資人對行業瞭解沒那麼深刻，很多東西並不瞭解，投資人乍一聽這個邏輯還是有道理的。如果做那麼低端，不補貼，用戶就不用你了，投資人也很虛，美團雖然訂單量很多，但是如果有一天不虧損了，還能剩幾個用戶呢？是不是不虧損了的時候，體量沒準還不如百度外賣大呢。我是真有這個擔心，投資人也有這個擔心。很多業務虧損的時候體量很大，不虧損就沒了。
再舉一個例子，比如說單車行業，單車行業2018年的體量比2017年大概降了一半左右。2017年的時候，單車行業的騎行收入大概在一毛錢左右，2018年的時候單騎行收入大概在四毛錢左右，所以訂單量掉了一半。價格如此敏感，一毛錢和四毛錢的差別，所以即便是這樣，四毛錢了，體量跌一半了，這個行業還沒盈利呢。要漲到一塊，還是多少呢？不知道。所以，投資人有這個擔心是很正常的，我自己也有這個擔心。
但是擔心歸擔心，我隱隱約約總覺得好像不是那麼對，我之前也沒法論證。後來我就想他如果真的是白領，他總得在某些經營結果上體現出來吧？不可能你的用戶比我高端，什麼地方都看不出來，就是覺得自己的品牌高端。這還是挺奇怪的一件事，我花了一點時間去了解這個事。起碼在2015年的時候，甚至到2016年的時候，百度外賣騎手的形象比我們還是齊整的，2015年我們沒像現在的外賣小哥形象搞得這麼好，這麼齊整，也沒百度外賣那麼多。那個時候，在北京街上百度外賣的騎手（穿百度外賣衣服的人）沒準比我們多。比如說你看他們拍一個石家莊的小哥在那兒巡街的照片，拍他們的早啟動，你發現拍得好像真的比我們高端的樣子。所以，我困惑了很長一段時間。
後來有一天，我發現他們除了北京之外的客單價居然比我們低，還低不少。這個事對我的衝擊很大，你不是高端嗎？為什麼你的客單價比我們低呢？這我不能理解。第二就是他們的補貼率也沒我們低，他們的補貼率其實比我們高，這也是令我很震驚的地方。為什麼他們作為一個品質外賣，補貼率居然還那麼高。虧損率比咱們高，還高挺多的，所以這個事情就完全把我搞錯亂了。直到有一天，我終於想明白這件事了，是什麼呢？百度外賣是用這個定價（高端）的市場的成本，在服務這個（中低端）市場的用戶。這就恐怖了，當時我們或多或少是在服務這個（中低端）市場用戶，我們是這麼定位的。但是，我們是用這個（中低端）市場的成本，在服務這個（中低端）市場的用戶。在那個時間點，我們看著沒它高端，但是，好歹我們的成本和市場是一致的。他的市場和成本是不匹配的，這是很可怕的一件事。它導致的後果是什麼？可能就是一單多虧三五塊錢，一單多虧三五塊錢，就是永世不能翻身了。你們不能想象，在我們這種低毛利的生意裡面，別說三五塊錢，差幾毛錢就是生死之別了，因為它沒有那麼大的利潤空間。所以，如果用高成本在服務低價值用戶的話，這個生意是永遠不可能活下去的。
在我們這種低毛利生意裡面，把這個市場關係配置錯了的後果是極其嚴重的，比一個功能做得好不好，根本就不是一個量級的影響。你的功能做得好用不好用，跟它比起來，根本就不影響大局了。同一種產品形態，在分層的時候搞錯了，後果都是非常嚴重的。
但是，很糟糕的一點是在於很多團隊會把這個事做反。為什麼呢？當你用這麼高的成本，去做這麼低的市場的時候，那個市場很好做。這個用戶體驗很好，價格很低，服務很好，當然好做了。唯一的問題就是不賺錢，除了不賺錢，什麼都很好，這就是為什麼大家經常容易犯這個錯誤。如果你在做的時候，忘了分層這個事，去直接追求KPI、訂單量，你很容易就掉到這個狀態去了。我講到這兒，你們體會一下，我們有的業務就有這個問題。我們可能出現虧很多錢，在給一些用戶提供產品，但這些用戶或者是商戶，我們可能根本就匹配錯了，永遠賺不回錢來。有一天要賺錢的時候，整個市場沒了。我們這種公司還很容易出現這個問題，我不知道你們有多少人有這個認知，外面的人都覺得我們很擅長燒錢。我注意到我們的很多業務老大，也覺得燒錢是主要的競爭力。如果你這麼看這個事，就非常容易出這個問題。我們可以燒錢，但是我們要確保知道我們的錢燒給誰了，燒完了之後，是剩下一攤灰，還是剩下了非常優質的系統、非常優質的產品、優質的業務流程和優質的客戶。否則，燒完了什麼都沒了。我剛才說的這個事，在非互聯網行業還不容易出現，就是互聯網行業容易出現。因為非互聯網行業大部分生意，第一天就要賺錢。所以，要錯配的話，規模起不來，這個業務就被幹掉了，這是互聯網行業燒錢才會出現的一種奇葩狀況，這是我們的發明和創造。所以，如果不是因為燒錢的話，反而可能這個事都不是一個特別大的問題，不用警惕它。
3 分層產品相似/相關的情況
第三個是最麻煩的，是分層產品相似或相關，不能完全切割開，因為做車也好，做洗髮水也好，就是不同的產品。但是，做理髮，做麥當勞，吃的就是同一個產品，吃的同一個東西就是同一個東西，不是同一個東西就不是同一個東西。但是還有一種分層——產品相關。基本上一般能力的公司，只要把它們搞在一起，就會犯這個錯誤。那什麼樣的業務屬於這個屬性呢？你們能想到有什麼樣的產品是分層的，但是產品還有相關性？只要這個公司是賣具像物體的，都不會出現第三種情況。誰會出現這種狀況呢？常常是提供服務的公司容易出現這種狀況。
案例：亞馬遜Prime——如何用正確的成本，為正確的用戶提供正確的產品
舉個例子，大家知道亞馬遜的Prime服務，亞馬遜消費者買東西可選的服務不僅有Prime，還有自營和第三方。這三個東西放在一起，就很容易混。體現在哪裡呢？為什麼容易混，同樣買一本書，有的人是Prime，有的人是自營，有的人是開放平臺買的。同樣買這一本書，但是接受的服務其實是根本不同的。所以，這個就很容易搞混。這個搞混，後果就變得非常嚴重了。因為亞馬遜經營Prime的成本非常高，它們三個的成本是高、中、低。它們三個的服務質量也是高、中、低。這是亞馬遜自己定義得很清楚，但麻煩的是你是不是確保在高成本、高服務質量真的提供給應該提供服務的那些人。你給他提供了一個高運營成本、高服務質量，這些人是不是真的能讓你賺到大錢的用戶，你的利潤率是不是一樣的。理想狀況是什麼？三者的利潤率都是2%，如果是在一個充分競爭的市場裡面，會使得三者跟它對標的競爭對手都有競爭力。但是，一般大家不會這麼幹，這只是邏輯清晰，因為這麼幹會導致一個後果，就是在競爭上的針對性不夠強，也就是說你打算針對這類競爭對手來競爭，最好的方式是把第三方變成0，把Prime變成4%，這樣相對競爭對手才特別有競爭力。但是，以亞馬遜現在的經營方法，以我目前瞭解他們現在的情況，第三方是10%，自營是2%，Prime是-2%，他們的利潤大概是這樣的。但是，這就帶來一個很大的麻煩，就是你在這個虧錢的業務上，是否確保使用這個服務的用戶真的是你該為他虧2%的用戶。否則是很容易出現一種情況，就是你在該為他虧2%的用戶，他在用其他不夠優質的服務，還對你不滿意。你不該虧2%的用戶，你還虧著的，有一天你要賺他的錢，他就跑沒了。但是，怎麼區分這些用戶呢？其實是很難的。
案例：用戶運營——怎麼把錢花在刀刃上
我觀察咱們公司的用戶運營，就有這個問題。在不該補貼的用戶上，可能補貼了很多錢，在該補貼的用戶上，反而可能沒補。就我觀察來看，能做到該補貼的用戶補貼了，不該補貼的用戶不補貼，能做到這個本事的公司，似乎非常少。大部分公司基本上在三個極端裡面，一個極端是，我們很有錢，用戶一起補。一個極端是我們沒錢了，所有用戶都不補。還有一個極端是該補的沒補，不該補的都補了。唯獨那些該補的補，不該補的不補的公司特別少見。這就是非常可怕的狀況，這個狀況還特別難以識別，有極強的迷惑性。特別是最後這種情況，因為從某些指標看起來，指標表現特別好。我舉一個例子，比如說一個用戶本來就是我們美團的用戶，可能一個月用我們三四次，對這樣一個用戶來說，他在別的App上看到我們的廣告，比起其他用戶，他點擊的可能性是大，還是小？假如在今日頭條裡出現了美團App的廣告，有一個用戶過去一個月用了我們四次，有一個用戶從來沒用過我們，你們覺得他倆誰的點擊的可能性更大？我對這件事情的判斷，用四次的那個人點的可能性更大。這個可以統計，如果我們有辦法做到預測，絕對可以測到實際結果，今天我手裡也沒有這個實際數字。但是，根據我對市場營銷的瞭解，用四次那個人點擊的可能性更大。原因很多，涉及到營銷裡面消費者認知層面的一些東西。
這就造成一個很嚴重的後果，就是用過的用戶，反而看起來轉化率更高。那些用過產品的用戶，在投廣告的時候，看起來轉化率更高，但是它更高還有意義嗎？不能說完全沒有意義，但是意義肯定是更小的。所以，那些你真正該投廣告，甚至該花更多錢，可以接受更多成本來拉動的用戶，你可能沒投廣告給他，你反而投給了那些看著好像轉化率高，但其實根本不該投廣告的人。很麻煩的一點是在於我們在生意中，這是一個特別容易出現的狀況。如果不嚴格地警惕這種狀況，你就會發現這種狀況在好多地方都出現。
案例：談商家——選擇“高質量”商家的重要性
剛才舉的是用戶的例子，我們再舉商家的例子。比如說外賣的業務人員去談一個商家，有兩種可能性，一個是這個商家非常受消費者歡迎，一個是這個商家很不受消費者歡迎。你們認為我們外賣人員把哪一個商家談下來容易？ 我想這個大家都有共識，是那個不受歡迎的商家更容易談下來。糟糕的是這樣的商家上來有啥用呢？你的業務人員，雖然看著談商家的轉化率挺高的，咱們拜訪率、轉化率很高，一個月搞十幾個。但是，問題是這一個月十幾個搞下來，可能根本那些商家沒有訂單，用戶也不需要它，反而是用戶需要的那些商家，我們的業務人員談下來更艱難。但麻煩的是在於這些用戶越需要的商家，談起來越艱難，人效越低。如果我們在經營的過程中不警惕這種狀況，就會出現我們有一大堆根本沒用的商家，看上去好像挺忙活的，但是其實一點用都沒有。所以，本質上剛才我講的寶潔那個例子也是這樣子的，降價是最容易的事，要擴大你的銷售額，擴大銷售量，降價是最容易的事，降價之外的事都是難的。在所有的生意裡面，尤其是我們這種補貼類的生意裡面，這種狀況更容易發生。要是不補貼還好一點，就是賺多賺少的問題，補貼可能出現一種狀況，就是徹底補貼錯誤的人。
再講一個更具體的，在To B的生意裡面，有一個特別可怕的潛在現象，就是你做一個產品，或者是你做一個服務，提供給To B的商家，看了可能銷量還不錯，有挺多人用的，尤其是在虧錢的時候，但是我們一定要花時間去分辨一件事：那個商家用你，是因為他會做生意用你，還是因為他不會做生意用你。據我觀察，在虧錢的To B生意裡面，商家因為不會做生意才用你的狀況還挺多的。在我們公司經營的業務裡面的那些商家，不會做生意的商家應該佔一半。因為我們公司所面臨的這些商家，他們的門檻是不高的，但是是否會做這一行，其實不見得，可能他完全不會做這個生意。這種狀況在所有的To B生意裡面還挺普遍的。
案例：營銷行業——究竟在賺誰的錢？
再舉一個例子，比如說做廣告這個行業，或者是做媒體這個行業，他們一直在賺誰的錢？他們基本上是在賺那些不會做營銷的公司的錢。比如說打廣告，一年打五億，真正有用的不會超過一個億，大概有四個億的錢莫名其妙沒了。因為大家都不會做，做產品的沒準十個產品經理裡面還有五個會做的，做營銷的，十個裡面能有兩個會做就不錯了。要找一個真正會做營銷的人是非常難的，所以很多公司雖然有很大的市場部，但他們可能根本不會做營銷，這個概率是不低的。那就會出現一種狀況，你是一個做營銷的公司，但是所有的客戶都是那些根本就不會做營銷的客戶，這個狀況也會出現。但是很重要的一點是要去分辨這個東西，你也可以做一個生意，這個生意就是面向那些不懂的人的。但是你要知道自己是“騙子”，別把自己當成還是真正創造社會價值的人。
案例：培訓行業——究竟在培訓什麼人？
講一個培訓行業的例子。大概2014年的時候，我認識了一個人。他是做培訓的。我說你找我做什麼呢？他給我講了一堆他自己在培訓行業裡面的江湖地位。我還在網上查了一查，瞭解這個人還是有一些江湖地位的。他說我給你講一下我們這個行業的本質，他說我們這個行業就是截道的。不是打劫的劫，是攔截的截。是什麼意思呢？他說我們每隔一段時間都有一個概念火了，比如說有一段時間火了一個概念叫“互聯網思維”，再過一段時間“O2O”火了，再過一段時間可能是人工智能火了，所以每隔一段時間都會有一個概念火了。我們做什麼事呢？當這個概念火的時候，就有很多人莫名其妙不明覺厲，他們就是有上進心，想學習，我雖然不會，但我可以把自己偽裝成這方面的大師，攔截的是那個概念的道。
我說你來找我幹嘛，他說現在O2O概念很火，所以我想跟你合作一下，你們出O2O的概念教材，我去賣這個培訓。我說這個邏輯還挺有意思的，那你覺得按這個邏輯來看，上一個截道成功的人是誰？他說是金錯刀，大家知道金錯刀嗎？就是互聯網思維火了的時候，金錯刀作為互聯網思維概念的代言人。那我說在這個領域最集大成的人是誰？他說是馬雲，他說馬雲截了整個互聯網的道。這就聯繫到之前有一個人跟我提馬雲的事情，我覺得他說的很有道理。為什麼呢？你們覺不覺得阿里這家公司很多的培訓就像培訓公司的培訓，其實在2005年之前，主流互聯網是不接受馬雲的。我曾經見過的關明生，阿里原先的總裁，我當時問了他一個問題，你當時要進互聯網，為什麼加入了阿里巴巴？關明生說這個事說起來也怪，關明生原先在GE，他是一個香港人。他說當時我因為各種原因去參加經濟論壇，有一次參加經濟論壇，大家都正經在講經濟，就有一個人在那兒講互聯網，就是馬雲。我就很納悶，那在場的有其他人做互聯網嗎？他說沒有，就他一個人在講互聯網。這個事情對我的衝擊很大，很多幹截道工作的人，其實有三大要素。第一大要素是一個概念火了，第二個要素是要把自己包裝成那個概念的大師，第三個是參加那個行業的人不參加的但是高大上的論壇。這樣對更不懂的人來說，他作為那個概念的代言人參加了一個非常高大上的論壇，在講那個概念，在更不懂的人看起來，他就是那個概念的大師。所以，他說馬雲是截了互聯網的道。
我聽他講完了，我覺得他還真的是懂馬雲的。所以他們這種生意，就是專門面向那些其實可能根本學不會的人。培訓分兩種，一種是教那些學不會的人，一種是教那種能學會的人。比如說我之前還有一個做培訓的朋友，他們有一個很厲害的口號，口號是什麼？就是你接受我這個培訓，如果你兒子將來沒上重點大學，我全額賠償你學費，聽著很牛吧。但是，入學之前先做一輪考試，所以它的轉化率已經高很多了，因為來的學生本身就是上重點大學概率很高的。不管孩子實際的實力怎麼樣，家長心裡都是沒底的。在家長看起來，無所謂，我交3萬塊錢，最後我的兒子上了重點大學，雖然他可能本來就能上，但我買一個保險，如果沒上的話，錢會還給我，沒什麼可失去的。但是，它出去做營銷的時候就說我們重點大學的升學率是85%，那是很牛的，問題是在於這個邏輯是自洽的。所以，培訓業務就分兩種，一種是培訓那些根本就學不會的人，一種是培訓那些一定能學會的人，一定要把這個分層給分開。這個分層一定要分開，別搞錯了，別給那些根本學不會的人提供那些假定他們能學得會的教育。也不要給那些其實能學會的人，提供那些假定他們學不會的教育，這都是錯的，就是你的業務轉化率會非常低。事實上它們自閉環了之後，從整個定位到營銷，到提供什麼產品，最後得到什麼結果，大家回來怎麼看這個結果，它是有相關的。
我們做To B生意的時候，所面向的商家是一個會做生意的商家，還是不會做生意的商家，這是根本性區別。你要把設計好的產品，專門面對那些不會做生意的商家的產品，提供給那些不會做生意的商家。要把你認為會做生意的商家該學會的產品，提供給那些會做生意的商家，千萬別把這兩個搞混了，搞混了後患無窮，結果就是你永遠賺不了錢。
這個分層是一定要分的，因為To B的生意有一個很可怕的地方，就在於今天我們是虧損地做這個生意。但是，我們為什麼敢於虧損地做這個生意呢？我們是假定這個商家的Lifetime Value是很高的，但是如果他不會做生意的話，它很快就倒閉了，沒有Life了，就更不會有Value了。所以，你用假定它不倒閉的方式，來算Lifetime Value，甚至不是用假定的不倒閉，而是假定平均的Lifetime Value來算都是不對的。因為你的產品、營銷、過程已經把那些不會做的商家分出來了，所以，你服務的那些客戶的Lifetime Value比你平均的會低很多，但是你卻在假定一個商家的Lifetime Value平均是一萬，但是你提供的產品都是給那些不會做生意的商家，他們可能平均只有三千。你們的服務成本可能是五千，你就永遠賺不回來了。所以，如果你的服務成本是五千的話，你要想方設法確保你在服務那些Lifetime Value是一萬，甚至更多的商家。如果要服務那些Lifetime Value只有三千的商家，要想辦法把你的服務成本降到只有兩千才能賺錢，否則就萬劫不復。
大家理解分層的重要性，To B生意裡面，第一重要的分層是到底他會不會做生意，這比其他的分層重要得多。如果一個商家會做生意的話，他會有自己的獨立判斷，如果一個商家不會做生意的話，像我們這種大的在餐飲行業很有影響力的公司，我們的銷售人員去說啥他都信，反而這種商家我們特別容易搞定。這會給我們一個幻覺，我們這個業務進展很順利，其實這是個假象，因為客戶全都不會做生意。
案例：星巴克——什麼樣的用戶是優質用戶？
再講一個相關例子，是餓了麼和百度都做過的一件事。他們做過什麼事呢？亞馬遜的Prime，不管具體什麼狀況，在整個行業裡面，還被認為是一個特別成功的產品。大概在2016年的時候，就有一些投資人跟我們說，你們做交易的，也做配送，是不是應該學一下亞馬遜Prime。你要是用亞馬遜Prime之後，比如說買了我的會員，就不用付配送費了。是不是不付配送費之後，就用你更多了，就不用競爭對手了，就給我們提了這麼一個建議。這個建議乍一聽也有道理，但是我總覺得這個事似乎不太對。但是，餓了麼和百度外賣還是執行力很強的，他們就都上了這個功能。上完了之後，後面是什麼樣的呢？咱們公司的戰投團隊，每天都在喝星巴克，原本要去店裡喝的，現在沒有配送費給你送過來，大家當然願意用了。過一段時間，開始收配送費之後，大家就再不喝了。那些用戶短期看來是不是高質量用戶？它一定是高質量用戶，比如說戰投的同學，總體來說還是水平比較高的，基本都畢業於非常好的學校，總的來說他們的薪水也還不錯，未來的職業生涯總的來說都還比較高端，所以這群用戶的標地還是不錯的，喝的還是星巴克，還一週喝七次。聽著多美好，一群消費能力很強，收入很高，職業生涯很有前途的人，非常高頻地在消費，聽起來是非常美好的一件事。但問題在於，有一天收費，他們就再也不用了，所以這一點很重要。他到底是不是一個值得你用高成本、高品質來服務的用戶，單純從自己的收入水平、職業水平、教育水平，包括單量，根本衡量不了。我剛才這些要素擺在一起，大家覺得對這麼優質的用戶，難道不應該給他們提供更好的服務嗎？如果我不把其他的事實擺出來，大家聽完了覺得挺對，這就是這個事裡面非常微妙的地方，非常容易誤導人的地方。
案例：美團點評——什麼樣的商家是優質商家？
我再舉一個例子。我畫一個圖給你們看，咱們這家公司是兩個公司合併成立的，一部分是原先的美團，一部分是原先的大眾點評。兩家公司合併之前，在產品上確實不同，那個時候大眾點評是有評價的，美團有外賣、酒旅、電影，這些當時點評都沒有。團購是兩家公司重合的部分，大眾點評的起步是比較早的，而且它是從評價入手，所以一般的用戶是比較高端的，商家品質也比較高一些。於是，很長一段時間裡面，大家就有一個故事，是說大眾點評的這種用戶和商家都更高端一點，雖然體量沒有美團大，但是盈利能力更強。當時有些投資人說雖然看起來美團體量更大，但是長期來說盈利能力肯定不如點評，用戶太低端了。我乍一聽，有一定的邏輯，但是細想總覺得有點什麼地方不對，有點後來我看百度外賣的感覺。
後來兩家公司合併之後，終於有機會來看一下這個邏輯到底對不對，所以我們就做了一次分析，把商家分了三層。這是最優質的商家、第二層商家、第三層商家，把這些商家的毛利率、單量、營銷成本放到一起，給每一個商家算盈虧，就是把我們的盈虧分到每一個商家來看，哪一個商家是最終賺了錢，哪一個商家最終是虧了錢。當時點評的商家大概是這樣一個結構，點評基本上這三個的配比是比較均勻的（如上圖），高端商家中，點評在裡面的佔比比美團大很多，美團是中端更多，高端的少，低端的也少。但是，我們看盈虧情況會發現，高端是虧損最嚴重的，底端是虧損次之的，中部是賺錢的市場。中間的商家是真正能賺錢的，美團也賺錢，大眾點評也賺錢；高端這一部分商家虧的非常厲害；底端這一部分商家也虧損，但是虧的沒有高端這部分厲害。大家真正虧損的，就虧到那些貌似優質商家上去了。原因其實也不復雜，原因是什麼呢？這些貌似的優質商家，其實對消費者的吸引力更強，導致它跟我們談團購單子的時候的議價更強。導致的後果是這一部分商家最後都是我們虧著錢做的，反而這一部分中檔的商家，他們既沒有很強的消費者吸引力，但是它的服務消費者也能接受，它藉助我們平臺吸引各種客戶來，所以它們願意給我們付費，我們也有討價還價的空間，最後我們給消費者提供服務之後，商家也能賺到錢。我剛剛舉的兩個例子，星巴克和美團點評的例子，都是非常反直覺的。所以，一個生意裡面，什麼樣的商家是優質商家，什麼樣的用戶是優質用戶，其實跟你直覺想象的根本不是一回事。
案例：現金貸——對於不同分層的用戶有的不同賺錢方法
我再舉個例子——現金貸，準確來說就是消費者貸款。消費者貸款裡面，什麼樣的消費者是好的客戶，什麼樣的是不好的客戶呢？拿信用卡用戶舉例，對於銀行來說，他們最恨的就是那些直接把信用卡還款帳戶和自己的銀行帳戶關聯、從來不欠款的客戶，永遠收不到你的利息費。那最好的用戶是什麼樣的？相對在金字塔底層的用戶，那些人天天拆東牆補西牆，他們最主要的特徵是什麼呢？他們對利息率沒有概念，不會反算利息率。所以，導致稍微折騰一下，他看不出利息率，可能利潤率就高出來了。
這是很多生意裡面非常複雜和重要的地方，你在這個生意裡面，真正能賺錢的客戶到底是什麼樣的客戶，真正能賺錢的商家是什麼樣的商家，這跟你想象的有的時候根本是相反的。如果只用直覺去做這個生意的話，就一定會掉到大坑裡面去。所以，在金融業務裡面，對這種用戶（通過信用卡業務賺不到錢的用戶）怎麼辦？信用卡不能不發給你，而且發給你之前，也不知道你是這種人。如果按照互聯網行業的大數據邏輯，要千人千面搞大數據篩選。但信用卡是標準化的產品，不能給我的這張卡是這樣，給別人的那張卡是那樣。所以，這個業務也做，但是做的時候，要想方設法引導那些從不欠款的高端客戶去用別的服務，比如引導客戶去理財。所以當客戶分完層之後，在這個業務裡面賺不了錢的用戶，我把另外一個產品，甚至另外一個業務給你，這是分層的重要意義。有的時候分完層以後，其實你永遠沒法從一些人身上賺到錢，你就該給他別的東西了。
案例：天子星——做好投入產出比的判斷
我再講一個例子，我們To B的業務，典型的餐飲軟件。比如說我們收購過一家公司叫天子星，天子星在收購之前，這是在餐飲軟件市場裡面排名比較靠前的一家公司，當時天子星在我們調研的連鎖商家裡面市場佔有率超過30%，位居行業第二，第一名的叫辰森。但是，第二名的天子星不盈利，第一名的辰森能賺錢。我們當時想買辰森，但沒買下來。我們跟辰森談好價格，付了定金，但是做手續的過程中阿里把價格給了雙倍，而且直接付款了；最終他們還倒賠了我們一筆定金回來，這是我們公司歷史上最短時間內投資回報率最高的事（笑）。因為辰森沒收成，我們就選擇了天子星。我們買之前，也沒有時間仔細瞭解，買完了之後才發現這個公司比較難賺錢。
按客戶分層來看，天子星是真在做頭部市場，而且是隻做這個市場。到那個時候，我們才發現所有的餐飲軟件，不管它的最大的標杆客戶是誰，真實在做的市場都是腰部商戶。他們只是拿著標杆客戶在講故事，標杆客戶也不賺錢，就是講故事用的。天子星就比較實誠，就做頭部商戶。麻煩的是在於這些大客戶天天搞定製，根本無法產品化。如果以定製的成本來看，那這個定價就太低了。還有很麻煩的一點，就是還老有人來挖它的客戶，大家知道為什麼嗎？小餐飲軟件公司進場的時候，總要搞一個大客戶。所以，挖的那些人因為不是真的做這個（頭部）市場，挖客戶的時候是不計成本的。而天子星是真的在做這個市場，它是計成本在幹這個事，別人是拿這個市場講故事，天子星是認真做市場。在很多生意裡面，分層是如此重要，就在於事實上大家常常直覺上認為對的，口頭上講的，跟真實賺錢的，常常不是一件事。所以，這就體現出了分層的重要性。如果你不去算賬來衡量一個事的投入產出比，不認真推測未來整個商家的價值和成本投入的話，就很容易在這個過程中被別人帶偏了，然後再用錯誤的成本做看起來正確，但實際上錯誤的市場。
總結：分層的重要性
在我們的生意裡面，尤其是在我們虧損的生意裡面，我們在大規模虧損之前，一定要花足夠的時間來分析清楚，到底這個市場該做哪個分層的客戶，基本上沒有企業可以一次性把各個分層的客戶都做了。其實每個分層的客戶最終都還是會有商業模式和對應產品的，但是如果不分清楚的話，就用錯誤的服務、錯誤的產品服務錯誤的客戶，要麼就是沒有滿足他的需求，他選擇了你的同行。要麼就是你滿足了，但是你的成本結構不對，永遠賺不了錢。所以，這個分層在生意的規劃裡面是非常關鍵的。否則就會掉到大坑裡面去，導致最後體現在財務報表裡面，體現在盈虧比例裡面都不正常。
預告：如何判斷業務的價值
判斷業務和項目的價值，這是一個商業上的核心能力。不同業務是多大的一件事，跟你做得好不好，一點關係都沒有。它是多大，天生就多大，你做得好也是那麼大，做不好，也是那麼大，跟主觀能動性沒關係，跟你優不優秀沒關係。但是，正因為它是天然該有多大，不受我們主觀意志影響，所以我們選擇正確的市場才更重要。我們唯一能做的是選擇正確的行業，正確的業務。但是，我們怎麼判斷哪些行業、業務的體量更大，機會更大，這是一個非常重要的事情，這很難，但是非常重要。其實這個事跟今天講的分層有一定的關係。
為什麼和分層有一定的關係呢？我們經常在算一個行業體量的時候，常常容易犯錯誤，要麼把它估的太大，要麼估的太小了。把它估的太大了，是什麼原因導致的呢？其實雖然市場是這麼大的市場，但是這裡面真正能賺錢的以及產品真正能服務好的市場，可能就是這裡面的一小段。如果你用整個市場的體量來估算這個業務，最後你會掉到深坑裡面去，但是我給你們講，我注意到我們公司不少業務存在這個問題，結果導致把業務體量估大了，業務體量估大了後果很嚴重，因為業務體量大，投入的資源就應該更大，否則就贏不了。但是，事實上你估錯了之後，就導致投入了過多的資源，有一天算賬發現根本不應該放那麼多資源，怎麼辦？
我們下次來分享這個話題。
閱讀更多 想你所想願你所願 的文章
