引子 为什么要进行经营分层
运营大概有几种思维和方法，一种思维方法就是分层，还有一种是给用户分生命周期。分层也好，分生命周期也好，本质上都是要做“划分”。“划分”非常重要，因为我们所有的市场，你们可以理解为到现在为止，没有哪一个市场可以一个产品把它全部搞定的。大家能不能举出一个例子，一个产品把这个市场全部搞定的？买火车票？其实火车票也不准确，火车票本质上做的是长途出行市场，所以要论长途出行市场的话，其实肯定不止火车，还有飞机，还有大巴，还有自驾游，还有轮船。所以，按长途出行这个市场，还有好几层解决方案的，这是其一。其二，即便是火车，还有绿皮车、高铁、动车的不同分类；即便是动车或者是高铁，它也有软卧、硬卧、座位、无座。所以，都是有分层的。没有哪一个市场的单一产品能把它完全搞定，我认为你们唯一能想到的，可能有一个单一产品把这个市场都搞定的应该是微信。硬想的话，微信是唯一一个有可能单一产品把这个市场都搞定的。但微信也没有搞定企业通讯市场，所以才会有钉钉。这取决于你从哪个维度来划这个市场，所以分层或者分类是我们对市场一个非常重要的分法。而这个分法本身，尤其是对我们商业类的公司是非常重要的思想。基本上如果不做分层分类，就没有在做运营这个事。
1 分层产品不同的情况
分层分完了之后，有几种不同的情况。情况一：分层产品不同。就是分层分完了之后，产品形态就变了。就像刚才高铁火车票这个例子。分完了之后，坐高铁和坐飞机是不同产品形态，它是同一个市场的不同产品形态。所以，有一种分法是分完了之后，产品形态就变了。因为产品形态变了，所以就可能导致人们误解那不是一个市场，但其实那是一个对市场的分层。
案例：商用电脑——来自PC（个人电脑）的冲击
我讲一个例子，可能让你们觉得这不是同一个市场，但其实是同一个市场。大家知道Apple电脑是开创PC时代的，并不是指它开创了计算机时代，而是它开创了个人电脑时代。这是因为在此之前的电脑都是商用电脑或者是军用电脑，IBM原先是做商用电脑的，它是To B的企业。所以，在Apple之前，IBM做的是一个非常贵的商用电脑。计算能力很强，但是太贵了，占的地方也太大了。所以，有一些人自己想拥有一台这样的电脑，但付不起这样的钱。当时沃兹就说那个电脑太贵了，我自己应该能攒一台电脑，比IBM的电脑便宜很多。我用这个电脑就能解决我的问题，我就够用了，所以沃兹就跟乔布斯两个人搞出了一台电脑，这个电脑就是个人电脑，它很便宜，比IBM的便宜很多很多。如果这么划分的话，这（纵轴）是价格，这（横轴）是用途。在IBM的那个时代里面是价格非常贵、商用。乔布斯和沃兹做了PC之后，就把价格大幅降下来了。所以，相当于乔布斯和沃兹两个人做完了之后就变成了PC，价格很低、个人使用。但它的性能不行，所以商业上在那个时代没有用它的。所以，这是一个市场的两个分层。
这里面非常重要的一点，其实你们是在同一个市场里面的，但是因为产品差距太大了，可能有的时候根本不觉得它们在同一个市场里面。这种时候唯一要避免自己犯的错误是什么呢？是在相邻的分层里面，那个市场发生了巨大的变化，但是没有认识到那个市场发生巨大的变化，导致你被颠覆掉了，或者是你的市场被别人占领了。但是很麻烦的是在于因为PC市场非常大，所以导致随着时间的推移，PC的价格没变，但PC的性能在飞速上升。随着PC的性能上升，导致跑着跑着，PC的性价比越来越好，它就进入了商用的市场。价格没有商务的高，但是性能跟它差不多了，它进入这个市场导致的后果是什么呢？原先在这个市场经营的一些企业，很多都被颠覆掉了。一个具像的例子，有一年阿里搞“去IOE”，I是IBM，O是Oracle，E是EMC。IBM是做整机商用的，Oracle做数据库的，EMC做存储的，IBM也做系统。所以，这就是当时阿里用的解决方案，这个解决方案在早先那个时代里面还是非常正常的，成本很高，但是我是一个商用的东西，就是给商用企业用的。但是，随着个人电脑的发展，个人电脑的架构各方面做一个轻型的服务器也能用了，所以就开始出现了Mac。在个人电脑里面，大家用Linux，再过一段时间，把Linux完全迭代，出了一个可以做服务器的版本，比如说像RedHat，RedHat做服务器的能够更强一点，Debian做服务器的能力更差一点。迭代以后导致的结果是它们进入了这个市场，这个市场就被颠覆掉了。所以，在这个分层里面，市场分层不同，产品不同，最需要警惕的是虽然看着现在跟你不在同一个市场里面，但是它搞着搞着，成本发生了变化，性能发生了变化，可能最后就会进入你的市场。所以，这是很重要的一点。
这是分层里面最需要警惕的，分层的产品不同，别人的产品可能发生了一个巨变的成本信息的变化，因此可能会把你的市场覆盖掉，这是很可怕的一件事情，很多公司是被这样颠覆掉的。《在创新者的窘境》里面，它通篇讲的都是这个事。因为市场分层不同，导致产品不同，但是随着时间的迭代，低端的产品越来越好用了，导致高端的产品就被颠覆掉了。这是你容易犯的错误，要警惕的地方。
一般你犯了这个错误，你会非常明确地知道你犯了这个错误，周边的人也知道你犯了这个错误。就像刚才我讲的这个例子，去IOE这件事，它们被颠覆掉了。这个事情动作很大，导致大家都知道这个事发生了。所以，这种事一旦发生的时候，周围的人都知道发生了这个事，一旦发生了，也基本上不会有回天之力，这是其一。其实，在发生之前，你能做的事也挺少。你唯一能做的是这个事发生之前，你选择一边，选择历史正确的一边，这是你唯一能做的。
案例：洗发水——沙宣、飘柔和海飞丝，哪个更高端？
还有一种状况是要警惕的，我们设计产品时做分层，但是在产品的使用、推广过程中，跟你当时的产品分层的定义是不一样的。 说白了，如果把产品分层设计好了，但推的人领了KPI，他就一定是找最好推他KPI的那些人来推。但是，糟糕的是推的人不见得是正确的人。
我举一个例子，这个例子是属于分层产品不同的状况。这个例子是谁呢？宝洁，宝洁在全球是一个很厉害的公司。但是宝洁过去几年在中国市场犯了很多错误，其中一个错误是这样的。洗发水，其实它们的产品是有分层的，假定最高端的是沙宣，中端是飘柔，低端的是海飞丝。你们觉得我写反了？你们要觉得我写反了，那么你们就明白我在讲什么了。你想一想，为什么我非常坚定我这个排序？飘柔是头发顺滑，海飞丝是去头屑，哪个更低端？肯定是去头屑更低端嘛。去头屑是一个更底层的需求，更基础的需求。在我的成长过程中，去头屑就是我的需求，我从来没有敢要求过自己飘柔。但是，你们的反应已经说明问题了，就是说宝洁这家公司过去对它的产品线分层，不同分层的产品不同，且在同一家公司里面。过去它对自己的产品分层还是很清晰的，海飞丝是能去头屑的，去完头屑，说白了是不是油腻，它都不关心，先确保没头屑。飘柔是要顺滑的，但是你们知道顺滑意味着什么呢？顺滑就意味着那个洗发水里面放的油质多，油质多就容易油腻，所以就意味着你要勤洗头，低端用户没时间勤洗头。所以，这个产品设计是有道理在的，沙宣是塑型，塑型是对很在意自己形象的女士，三天两头给自己头发塑形，这一定是更高端的用户需求，所以它的产品是更高端的。它的产品的分层和功能属性的设计上，其实还是非常有道理的。
但是，宝洁这家公司过去就犯了一个非常大的错误，错误是什么呢？他们所有的业务涨到一定的阶段之后，为了追求增长，都在打折和降价。打折和降价这个事情，对于品牌商来说，其实是一件非常恐怖的事情。大家知道前一段时间，应该是去年某大品牌宁可把东西烧了，也不打折卖。因为打折对品牌形象的伤害非常大，而糟糕的是什么？每一个业务、每一种生意都是有自己的天花板的，再好的生意也不可能说海飞丝四亿人都用完了，还卖一亿人，那一亿肯定就造假刷单。所以，生意再好，它也都是有天花板的，如果已经遇到天花板的时候，你就认了自己的天花板，别不认。不认就想打折，打折之后，带来的伤害就是品牌形象再也回不去了。导致的后果是什么呢？比如说它在我的主要消费时间里面，一直给我打折的话，事实上对我的儿子来说，他开始选择这个东西的时候，他认为这就是个廉价品，它就值这点钱。而且很糟糕的一点，你打折打多了之后，它的生产成本和营销成本就不能支持了。所以，就导致你的营销和生产就真的往下滑，这个品牌最后就万劫不复了。
为什么海飞丝让你们觉得好像是中间这段呢？这是他们另外一个问题。海飞丝卖了一段时间之后，市场份额已经到头了，量就这么大了，要再增长怎么办？怎么赚更多的钱？把品牌形象拉高，不满足于自己是去屑。导致的后果是什么呢？这家公司的产品形象错乱了，海飞丝在拼命往上走，飘柔在拼命往下滑，这就会导致分层乱套了。之后用户对你心目中的形象就模糊了，这个模糊的后果是什么？你们千万别觉得用户模糊完了之后会觉得海飞丝这么便宜，但是品质这么好，用户绝对不是这么认知的。用户的认知是海飞丝这么便宜，还这个品质，那这个品质就值这个钱了，你要想涨就涨不上去。反过来，飘柔这么贵，还就这个品质，应该更便宜一点，消费者肯定还是这么认知的。所以，整个形象就错乱了。这就是宝洁过去这些年在中国市场犯的错误。
案例：可口可乐——你觉得可口可乐贵吗？
类似的错误，其实有一家公司，现在的结果还没有体现出来，但是比较它的国际市场的话，我怀疑它在犯这个错误，我没有真正论证过。有一家公司叫可口可乐，我不知道你们知不知道可口可乐在日本卖的比中国贵很多。可口可乐在中国是一个便宜饮料的代名词，今天你要去超市买饮料，你会觉得可口可乐是一个偏高端的饮料吗？不会，绝对不会。因为它其实是通过各种手段加上定价营销，把自己的形象拉低了。但是，据我了解，可口可乐在日本比中国贵。
案例：矿泉水——相比同价位的其它品牌，怡宝为什么更显品质感？
你们觉得矿泉水这个品类里面，现在哪个品牌是品质还不错的？在销量比较大的品牌里面，被大家认为真正的高品质的品牌是怡宝。你们知道它是怎么做到的吗？其实在我之前的认知里面，我觉得娃哈哈是不错的，但是这些年娃哈哈的品牌形象在我的心里面是一直下滑的。过去娃哈哈占的品牌形象，现在基本被怡宝替代掉了，你们知道为什么吗？后来我见到了怡宝操盘的人，我说你们是怎么做到这一点的，水怎么能做到这个呢？还能分出高低端来。他说有一段时间整个全中国卖水的厂商压力都很大，压力大的时候，大家为了做利润，当时就做了一个动作，这个动作短期完全看不出伤害来，就是把瓶子搞薄，那是他们一个很重要的成本。不信你现在体会一下，哪个瓶子硬，哪个瓶子薄？那个瓶子最软的，就是品质最差的，就是最低端的品牌。你想一想，之前你可能没有这么想过，你现在的直觉感受是不是这样的？哪怕作为一个中端的水品牌，你的瓶子都不能是喝完了变形的。高端品牌，像巴黎水，都是玻璃瓶子的。在这个过程中，其实农夫山泉和娃哈哈在我心目中的品牌形象还是不错的，但是现在我不喝娃哈哈。到底我能不能喝出这个水的差别呢？我喝不出差别来，但是我能感受出瓶子的差别。作为一个商务人士，拿一瓶水喝的时候，瓶子变形了，你们体会一下，形象很好吗？但是，基本上很少有人经营这个业务的过程中能忍得住不去搞薄那个瓶子。所以，每一波到经济压力大的时候，都有一些品牌把自己的形象拉低了，短期看起来，整个利润、营业额挺好的，长期品牌就再也回不去了。这个基本功是大品牌或者是奢侈品经营里面的核心基本功，他们的认知都非常强烈，哪怕穷死，也不能把我的“范儿”给搞没了，他们都是有这个认知的。所以，
在分层里面，你用正确的成本服务正确的用户，提供正确的产品这件事情，是非常重要的一件事。案例：车企——别克汽车请泰格伍兹做代言人，有何不妥？
我再举一个分层搞错的例子，其实但凡有不同产品，不同分层的公司，都是有这个危机的，有这个风险的经常容易把这个事搞错。你们知道哪些公司有不同的产品，不同的分层吗？像联合利华这种消费品是一种，还有一种是汽车，汽车是最典型的。比如说大家是否知道保时捷是谁的？大众。但是日常你无法把它联系起来，这是两个公司。这种公司他们有时候也会犯这种错误，他们其实已经属于品牌分层管理能力很强的公司了，但他们有时候也会犯这样的错误。是怎么回事呢？他们最高端的车型其实卖的量很少，因为这样的原因，导致他们的总利润是不高的。因为总利润不高，所以导致他们的营销费用不太多。它的中端主打车型因为销量大，利润率还可以，最后导致整个利润额大。因为整个利润额大，导致他们整个营销团队的费用更多。所以，保时捷的营销操盘手，手里的营销预算不见得比帕萨特的操盘手手里的预算多。所以，他们就容易出现什么情况呢？比如，别克的主力车型有一年就请了泰格·伍兹做代言人（高尔夫球明星）。那个营销老大觉得自己很牛逼，但是糟糕的是，他请完泰格·伍兹之后，他们的高端车型就请不到人了，你说还能不能找到一个比泰格·伍兹更高端的品牌代言人吗？我不知道你们对于这些体育明星或者是影视明星，他们的高低端的定位的认知，反正我是很难想出来一个比泰格·伍兹更高端的品牌形象代言人了。与他差不多在同一个维度的可能是像舒马赫、阿加西。但是，舒马赫、阿加西，我觉得都还不见得比泰格·伍兹更高端，泰格·伍兹实在太高端了，因为打高尔夫球的，而阿加西的体育运动还是相对更大众的运动（打网球）。所以，基本上找不到比泰格·伍兹更高端的形象代言人。所以这就搞成你本来是一个中端的产品，但是你的品牌形象选择的代言人，把自己搞得太高端了，导致这个形象就很不匹配。
2 分层产品相同的情况
情况二：分层产品相同。就是分完了之后，产品形态没任何变化，甚至不觉得被分层了，但事实上是被分层了。举一个例子，大家都去理发，其他的地方我不知道，北京我知道，总是要你办卡，办完卡以后打一个很大的折。为什么办卡以后可以打那么大的折扣？它有两个原因，其一会员卡是一种融资方式，其二是锁定客户，所以这其实是一种对客户的分层。这个分层里面，它在最开始定价的时候，已经把它要做分层这个事考虑进去了。定价的时候其实是两个分层，一部分是买卡用户，一部分是不买卡的用户。不买卡的用户每次服务是多少钱，买卡的用户每次服务是多少钱。看起来选择权在消费者手里，但是在设计商业模式的时候，已经把这设计进去了。
案例：优惠券——为什么麦当劳的优惠券使用起来并不方便？
再举一个例子，比如说我们公司长期搞优惠券，优惠券是我们很重要的一个业务手段。但是，其实我注意到，我们对优惠券业务的理解是非常浅薄的。我举一个优惠券的例子，大家有没有注意到麦当劳、肯德基也有优惠券，它要剪下来拼，然后组合套餐，这种优惠券其实是很难用的。
大部分做用户产品的，第一天就做纯互联网产品出身的人，会觉得他们做的产品不好，为什么把产品做得这么难用。我记得大概在2013-2014年，还有一个互联网公司做了一个产品叫「麦肯券」，就是麦当劳、肯德基的券，这个比原来那个好用。但是，其实这里面很重要的一点，优惠券做得很难用这件事，人家是故意的。为什么故意做得很难用呢？它通过这个方式把它的客户也做了分层，它把客户分成「对价格不敏感、对时间敏感的客户」和「对价格敏感、对时间不敏感的客户」。只有那些对时间不敏感、对价格敏感的用户才有时间去拼那些麦当劳、肯德基的券来用。也就是说，对麦当劳和肯德基来说，优惠券其实是一个分层工具。但它提供的服务本身没什么不同，并不会因此给优惠券的人另外一个汉堡，这个不会。所以，它的产品是相同的，但是它通过某一个工具，对用户做了分层。
我后来注意到一个很重要的现象，我们经常讨论优惠券这个事情，但是其实优惠券只是一种产品形态载体。在商家使用这个东西的时候，背后使用它的真正逻辑，其实可能是完全不一样的，所以，我们不能够以这个载体反过来看很多事，把所有优惠券看成同一个东西，这是一种错误的认知方法。优惠券是同一种载体，但是商家为了达成的目的是完全不同的。所以，麦当劳、肯德基用优惠券，在最原始的时候是用它做客户分层的。这一点很重要，如果没有这样一个工具，就会导致同一类产品只能服务一个更小的用户群，它通过这个把用户群扩大了。
这个事情是回到STP上来看，比如说STP的这张图里横轴是时间，纵轴是价格，不同的时间成本的情况下，不同的价格带里面，每一个都是一个小的市场空间，每一个小市场空间里面，对应一个产品、一个定价、一种服务，对应一个用户群，这个用户群是有一个数量的。如果你做得犀利就只打一个点，但是你希望扩大用户覆盖度。有两种方式，给这个用户群做一个产品，做一个品牌，这是麦当劳。一般来说，一个企业很难同时做这么多，简化的方法是按「常规定价」和「优惠券定价」，这样让整个业务可以覆盖两个人群。也就是STP的人有两个分割点，这样就会导致整个业务的体量变大了，在整个需求空间和市场空间里面，占了更大的需求空间和市场空间，这是很重要的一件事。如果你没有这个方法的话，就会导致每做一个业务，很多都无法复用了，每做一个业务只能搞一个小的市场，那这个企业就经营得太辛苦了。所以，通过这种方式分层，导致同一种服务可以搞定不同的市场。
其实有很多工具是用来做这个事情的，也就是说一些企业的经营过程中，他们实现这个目的的工具是各不相同的，但是本质上他们都要实现用户分层，使得他们能覆盖的市场范围更大。所以，大概你们理解麦当劳、肯德基的优惠券做得那么难用是故意的。只有这样才能实现客户的隔离和分层，如果特别好用的话，就带来一个后果，它把对价格不敏感的用户拉到这上面来了，大家都用优惠券。本来他可以赚更多的钱，他赚少了，那就是该赚的钱没赚。反过来，没有优惠券的话，就导致这一部分（对价格敏感的客户）市场被你让出去了，可能被别人做了。
案例：百度外卖——定位品质外卖的百度外卖为何步履维艰？
有一种状况是要警惕的，我们设计产品时做分层，但是在产品的使用、推广过程中，跟你当时的产品分层的定义是不一样的。说白了，如果把产品分层设计好了，但推的人领了KPI，他就一定是找最好推他KPI的那些人来推。但是，糟糕的是推的人不见得是正确的人。最可怕的是用高端市场的成本服务低端市场，或者让高端用户使用低端产品。
这其实是一个比较容易发生的事，我讲一个例子，在我们某一个同行身上就发生了这个事，比如说百度外卖长期说自己是品质外卖、高端外卖。所以，大概在2015年左右，老有投资人来跟我讲，你们的外卖虽然体量很大，但是用户质量很差，你们的补贴很多。百度外卖做的是高端外卖、品质外卖，长期来说，还是高端外卖、品质外卖更容易赚钱吧。这个逻辑听起来似乎有道理，但是我总觉得这个事似乎不是特别对，因为我多多少少知道他们的一些经营情况，他们其实亏损也蛮严重的，他们的亏损率比我们高很多。投资人对行业了解没那么深刻，很多东西并不了解，投资人乍一听这个逻辑还是有道理的。如果做那么低端，不补贴，用户就不用你了，投资人也很虚，美团虽然订单量很多，但是如果有一天不亏损了，还能剩几个用户呢？是不是不亏损了的时候，体量没准还不如百度外卖大呢。我是真有这个担心，投资人也有这个担心。很多业务亏损的时候体量很大，不亏损就没了。
再举一个例子，比如说单车行业，单车行业2018年的体量比2017年大概降了一半左右。2017年的时候，单车行业的骑行收入大概在一毛钱左右，2018年的时候单骑行收入大概在四毛钱左右，所以订单量掉了一半。价格如此敏感，一毛钱和四毛钱的差别，所以即便是这样，四毛钱了，体量跌一半了，这个行业还没盈利呢。要涨到一块，还是多少呢？不知道。所以，投资人有这个担心是很正常的，我自己也有这个担心。
但是担心归担心，我隐隐约约总觉得好像不是那么对，我之前也没法论证。后来我就想他如果真的是白领，他总得在某些经营结果上体现出来吧？不可能你的用户比我高端，什么地方都看不出来，就是觉得自己的品牌高端。这还是挺奇怪的一件事，我花了一点时间去了解这个事。起码在2015年的时候，甚至到2016年的时候，百度外卖骑手的形象比我们还是齐整的，2015年我们没像现在的外卖小哥形象搞得这么好，这么齐整，也没百度外卖那么多。那个时候，在北京街上百度外卖的骑手（穿百度外卖衣服的人）没准比我们多。比如说你看他们拍一个石家庄的小哥在那儿巡街的照片，拍他们的早启动，你发现拍得好像真的比我们高端的样子。所以，我困惑了很长一段时间。
后来有一天，我发现他们除了北京之外的客单价居然比我们低，还低不少。这个事对我的冲击很大，你不是高端吗？为什么你的客单价比我们低呢？这我不能理解。第二就是他们的补贴率也没我们低，他们的补贴率其实比我们高，这也是令我很震惊的地方。为什么他们作为一个品质外卖，补贴率居然还那么高。亏损率比咱们高，还高挺多的，所以这个事情就完全把我搞错乱了。直到有一天，我终于想明白这件事了，是什么呢？百度外卖是用这个定价（高端）的市场的成本，在服务这个（中低端）市场的用户。这就恐怖了，当时我们或多或少是在服务这个（中低端）市场用户，我们是这么定位的。但是，我们是用这个（中低端）市场的成本，在服务这个（中低端）市场的用户。在那个时间点，我们看着没它高端，但是，好歹我们的成本和市场是一致的。他的市场和成本是不匹配的，这是很可怕的一件事。它导致的后果是什么？可能就是一单多亏三五块钱，一单多亏三五块钱，就是永世不能翻身了。你们不能想象，在我们这种低毛利的生意里面，别说三五块钱，差几毛钱就是生死之别了，因为它没有那么大的利润空间。所以，如果用高成本在服务低价值用户的话，这个生意是永远不可能活下去的。
在我们这种低毛利生意里面，把这个市场关系配置错了的后果是极其严重的，比一个功能做得好不好，根本就不是一个量级的影响。你的功能做得好用不好用，跟它比起来，根本就不影响大局了。同一种产品形态，在分层的时候搞错了，后果都是非常严重的。
但是，很糟糕的一点是在于很多团队会把这个事做反。为什么呢？当你用这么高的成本，去做这么低的市场的时候，那个市场很好做。这个用户体验很好，价格很低，服务很好，当然好做了。唯一的问题就是不赚钱，除了不赚钱，什么都很好，这就是为什么大家经常容易犯这个错误。如果你在做的时候，忘了分层这个事，去直接追求KPI、订单量，你很容易就掉到这个状态去了。我讲到这儿，你们体会一下，我们有的业务就有这个问题。我们可能出现亏很多钱，在给一些用户提供产品，但这些用户或者是商户，我们可能根本就匹配错了，永远赚不回钱来。有一天要赚钱的时候，整个市场没了。我们这种公司还很容易出现这个问题，我不知道你们有多少人有这个认知，外面的人都觉得我们很擅长烧钱。我注意到我们的很多业务老大，也觉得烧钱是主要的竞争力。如果你这么看这个事，就非常容易出这个问题。我们可以烧钱，但是我们要确保知道我们的钱烧给谁了，烧完了之后，是剩下一摊灰，还是剩下了非常优质的系统、非常优质的产品、优质的业务流程和优质的客户。否则，烧完了什么都没了。我刚才说的这个事，在非互联网行业还不容易出现，就是互联网行业容易出现。因为非互联网行业大部分生意，第一天就要赚钱。所以，要错配的话，规模起不来，这个业务就被干掉了，这是互联网行业烧钱才会出现的一种奇葩状况，这是我们的发明和创造。所以，如果不是因为烧钱的话，反而可能这个事都不是一个特别大的问题，不用警惕它。
3 分层产品相似/相关的情况
第三个是最麻烦的，是分层产品相似或相关，不能完全切割开，因为做车也好，做洗发水也好，就是不同的产品。但是，做理发，做麦当劳，吃的就是同一个产品，吃的同一个东西就是同一个东西，不是同一个东西就不是同一个东西。但是还有一种分层——产品相关。基本上一般能力的公司，只要把它们搞在一起，就会犯这个错误。那什么样的业务属于这个属性呢？你们能想到有什么样的产品是分层的，但是产品还有相关性？只要这个公司是卖具像物体的，都不会出现第三种情况。谁会出现这种状况呢？常常是提供服务的公司容易出现这种状况。
案例：亚马逊Prime——如何用正确的成本，为正确的用户提供正确的产品
举个例子，大家知道亚马逊的Prime服务，亚马逊消费者买东西可选的服务不仅有Prime，还有自营和第三方。这三个东西放在一起，就很容易混。体现在哪里呢？为什么容易混，同样买一本书，有的人是Prime，有的人是自营，有的人是开放平台买的。同样买这一本书，但是接受的服务其实是根本不同的。所以，这个就很容易搞混。这个搞混，后果就变得非常严重了。因为亚马逊经营Prime的成本非常高，它们三个的成本是高、中、低。它们三个的服务质量也是高、中、低。这是亚马逊自己定义得很清楚，但麻烦的是你是不是确保在高成本、高服务质量真的提供给应该提供服务的那些人。你给他提供了一个高运营成本、高服务质量，这些人是不是真的能让你赚到大钱的用户，你的利润率是不是一样的。理想状况是什么？三者的利润率都是2%，如果是在一个充分竞争的市场里面，会使得三者跟它对标的竞争对手都有竞争力。但是，一般大家不会这么干，这只是逻辑清晰，因为这么干会导致一个后果，就是在竞争上的针对性不够强，也就是说你打算针对这类竞争对手来竞争，最好的方式是把第三方变成0，把Prime变成4%，这样相对竞争对手才特别有竞争力。但是，以亚马逊现在的经营方法，以我目前了解他们现在的情况，第三方是10%，自营是2%，Prime是-2%，他们的利润大概是这样的。但是，这就带来一个很大的麻烦，就是你在这个亏钱的业务上，是否确保使用这个服务的用户真的是你该为他亏2%的用户。否则是很容易出现一种情况，就是你在该为他亏2%的用户，他在用其他不够优质的服务，还对你不满意。你不该亏2%的用户，你还亏着的，有一天你要赚他的钱，他就跑没了。但是，怎么区分这些用户呢？其实是很难的。
案例：用户运营——怎么把钱花在刀刃上
我观察咱们公司的用户运营，就有这个问题。在不该补贴的用户上，可能补贴了很多钱，在该补贴的用户上，反而可能没补。就我观察来看，能做到该补贴的用户补贴了，不该补贴的用户不补贴，能做到这个本事的公司，似乎非常少。大部分公司基本上在三个极端里面，一个极端是，我们很有钱，用户一起补。一个极端是我们没钱了，所有用户都不补。还有一个极端是该补的没补，不该补的都补了。唯独那些该补的补，不该补的不补的公司特别少见。这就是非常可怕的状况，这个状况还特别难以识别，有极强的迷惑性。特别是最后这种情况，因为从某些指标看起来，指标表现特别好。我举一个例子，比如说一个用户本来就是我们美团的用户，可能一个月用我们三四次，对这样一个用户来说，他在别的App上看到我们的广告，比起其他用户，他点击的可能性是大，还是小？假如在今日头条里出现了美团App的广告，有一个用户过去一个月用了我们四次，有一个用户从来没用过我们，你们觉得他俩谁的点击的可能性更大？我对这件事情的判断，用四次的那个人点的可能性更大。这个可以统计，如果我们有办法做到预测，绝对可以测到实际结果，今天我手里也没有这个实际数字。但是，根据我对市场营销的了解，用四次那个人点击的可能性更大。原因很多，涉及到营销里面消费者认知层面的一些东西。
这就造成一个很严重的后果，就是用过的用户，反而看起来转化率更高。那些用过产品的用户，在投广告的时候，看起来转化率更高，但是它更高还有意义吗？不能说完全没有意义，但是意义肯定是更小的。所以，那些你真正该投广告，甚至该花更多钱，可以接受更多成本来拉动的用户，你可能没投广告给他，你反而投给了那些看着好像转化率高，但其实根本不该投广告的人。很麻烦的一点是在于我们在生意中，这是一个特别容易出现的状况。如果不严格地警惕这种状况，你就会发现这种状况在好多地方都出现。
案例：谈商家——选择“高质量”商家的重要性
刚才举的是用户的例子，我们再举商家的例子。比如说外卖的业务人员去谈一个商家，有两种可能性，一个是这个商家非常受消费者欢迎，一个是这个商家很不受消费者欢迎。你们认为我们外卖人员把哪一个商家谈下来容易？ 我想这个大家都有共识，是那个不受欢迎的商家更容易谈下来。糟糕的是这样的商家上来有啥用呢？你的业务人员，虽然看着谈商家的转化率挺高的，咱们拜访率、转化率很高，一个月搞十几个。但是，问题是这一个月十几个搞下来，可能根本那些商家没有订单，用户也不需要它，反而是用户需要的那些商家，我们的业务人员谈下来更艰难。但麻烦的是在于这些用户越需要的商家，谈起来越艰难，人效越低。如果我们在经营的过程中不警惕这种状况，就会出现我们有一大堆根本没用的商家，看上去好像挺忙活的，但是其实一点用都没有。所以，本质上刚才我讲的宝洁那个例子也是这样子的，降价是最容易的事，要扩大你的销售额，扩大销售量，降价是最容易的事，降价之外的事都是难的。在所有的生意里面，尤其是我们这种补贴类的生意里面，这种状况更容易发生。要是不补贴还好一点，就是赚多赚少的问题，补贴可能出现一种状况，就是彻底补贴错误的人。
再讲一个更具体的，在To B的生意里面，有一个特别可怕的潜在现象，就是你做一个产品，或者是你做一个服务，提供给To B的商家，看了可能销量还不错，有挺多人用的，尤其是在亏钱的时候，但是我们一定要花时间去分辨一件事：那个商家用你，是因为他会做生意用你，还是因为他不会做生意用你。据我观察，在亏钱的To B生意里面，商家因为不会做生意才用你的状况还挺多的。在我们公司经营的业务里面的那些商家，不会做生意的商家应该占一半。因为我们公司所面临的这些商家，他们的门槛是不高的，但是是否会做这一行，其实不见得，可能他完全不会做这个生意。这种状况在所有的To B生意里面还挺普遍的。
案例：营销行业——究竟在赚谁的钱？
再举一个例子，比如说做广告这个行业，或者是做媒体这个行业，他们一直在赚谁的钱？他们基本上是在赚那些不会做营销的公司的钱。比如说打广告，一年打五亿，真正有用的不会超过一个亿，大概有四个亿的钱莫名其妙没了。因为大家都不会做，做产品的没准十个产品经理里面还有五个会做的，做营销的，十个里面能有两个会做就不错了。要找一个真正会做营销的人是非常难的，所以很多公司虽然有很大的市场部，但他们可能根本不会做营销，这个概率是不低的。那就会出现一种状况，你是一个做营销的公司，但是所有的客户都是那些根本就不会做营销的客户，这个状况也会出现。但是很重要的一点是要去分辨这个东西，你也可以做一个生意，这个生意就是面向那些不懂的人的。但是你要知道自己是“骗子”，别把自己当成还是真正创造社会价值的人。
案例：培训行业——究竟在培训什么人？
讲一个培训行业的例子。大概2014年的时候，我认识了一个人。他是做培训的。我说你找我做什么呢？他给我讲了一堆他自己在培训行业里面的江湖地位。我还在网上查了一查，了解这个人还是有一些江湖地位的。他说我给你讲一下我们这个行业的本质，他说我们这个行业就是截道的。不是打劫的劫，是拦截的截。是什么意思呢？他说我们每隔一段时间都有一个概念火了，比如说有一段时间火了一个概念叫“互联网思维”，再过一段时间“O2O”火了，再过一段时间可能是人工智能火了，所以每隔一段时间都会有一个概念火了。我们做什么事呢？当这个概念火的时候，就有很多人莫名其妙不明觉厉，他们就是有上进心，想学习，我虽然不会，但我可以把自己伪装成这方面的大师，拦截的是那个概念的道。
我说你来找我干嘛，他说现在O2O概念很火，所以我想跟你合作一下，你们出O2O的概念教材，我去卖这个培训。我说这个逻辑还挺有意思的，那你觉得按这个逻辑来看，上一个截道成功的人是谁？他说是金错刀，大家知道金错刀吗？就是互联网思维火了的时候，金错刀作为互联网思维概念的代言人。那我说在这个领域最集大成的人是谁？他说是马云，他说马云截了整个互联网的道。这就联系到之前有一个人跟我提马云的事情，我觉得他说的很有道理。为什么呢？你们觉不觉得阿里这家公司很多的培训就像培训公司的培训，其实在2005年之前，主流互联网是不接受马云的。我曾经见过的关明生，阿里原先的总裁，我当时问了他一个问题，你当时要进互联网，为什么加入了阿里巴巴？关明生说这个事说起来也怪，关明生原先在GE，他是一个香港人。他说当时我因为各种原因去参加经济论坛，有一次参加经济论坛，大家都正经在讲经济，就有一个人在那儿讲互联网，就是马云。我就很纳闷，那在场的有其他人做互联网吗？他说没有，就他一个人在讲互联网。这个事情对我的冲击很大，很多干截道工作的人，其实有三大要素。第一大要素是一个概念火了，第二个要素是要把自己包装成那个概念的大师，第三个是参加那个行业的人不参加的但是高大上的论坛。这样对更不懂的人来说，他作为那个概念的代言人参加了一个非常高大上的论坛，在讲那个概念，在更不懂的人看起来，他就是那个概念的大师。所以，他说马云是截了互联网的道。
我听他讲完了，我觉得他还真的是懂马云的。所以他们这种生意，就是专门面向那些其实可能根本学不会的人。培训分两种，一种是教那些学不会的人，一种是教那种能学会的人。比如说我之前还有一个做培训的朋友，他们有一个很厉害的口号，口号是什么？就是你接受我这个培训，如果你儿子将来没上重点大学，我全额赔偿你学费，听着很牛吧。但是，入学之前先做一轮考试，所以它的转化率已经高很多了，因为来的学生本身就是上重点大学概率很高的。不管孩子实际的实力怎么样，家长心里都是没底的。在家长看起来，无所谓，我交3万块钱，最后我的儿子上了重点大学，虽然他可能本来就能上，但我买一个保险，如果没上的话，钱会还给我，没什么可失去的。但是，它出去做营销的时候就说我们重点大学的升学率是85%，那是很牛的，问题是在于这个逻辑是自洽的。所以，培训业务就分两种，一种是培训那些根本就学不会的人，一种是培训那些一定能学会的人，一定要把这个分层给分开。这个分层一定要分开，别搞错了，别给那些根本学不会的人提供那些假定他们能学得会的教育。也不要给那些其实能学会的人，提供那些假定他们学不会的教育，这都是错的，就是你的业务转化率会非常低。事实上它们自闭环了之后，从整个定位到营销，到提供什么产品，最后得到什么结果，大家回来怎么看这个结果，它是有相关的。
我们做To B生意的时候，所面向的商家是一个会做生意的商家，还是不会做生意的商家，这是根本性区别。你要把设计好的产品，专门面对那些不会做生意的商家的产品，提供给那些不会做生意的商家。要把你认为会做生意的商家该学会的产品，提供给那些会做生意的商家，千万别把这两个搞混了，搞混了后患无穷，结果就是你永远赚不了钱。
这个分层是一定要分的，因为To B的生意有一个很可怕的地方，就在于今天我们是亏损地做这个生意。但是，我们为什么敢于亏损地做这个生意呢？我们是假定这个商家的Lifetime Value是很高的，但是如果他不会做生意的话，它很快就倒闭了，没有Life了，就更不会有Value了。所以，你用假定它不倒闭的方式，来算Lifetime Value，甚至不是用假定的不倒闭，而是假定平均的Lifetime Value来算都是不对的。因为你的产品、营销、过程已经把那些不会做的商家分出来了，所以，你服务的那些客户的Lifetime Value比你平均的会低很多，但是你却在假定一个商家的Lifetime Value平均是一万，但是你提供的产品都是给那些不会做生意的商家，他们可能平均只有三千。你们的服务成本可能是五千，你就永远赚不回来了。所以，如果你的服务成本是五千的话，你要想方设法确保你在服务那些Lifetime Value是一万，甚至更多的商家。如果要服务那些Lifetime Value只有三千的商家，要想办法把你的服务成本降到只有两千才能赚钱，否则就万劫不复。
大家理解分层的重要性，To B生意里面，第一重要的分层是到底他会不会做生意，这比其他的分层重要得多。如果一个商家会做生意的话，他会有自己的独立判断，如果一个商家不会做生意的话，像我们这种大的在餐饮行业很有影响力的公司，我们的销售人员去说啥他都信，反而这种商家我们特别容易搞定。这会给我们一个幻觉，我们这个业务进展很顺利，其实这是个假象，因为客户全都不会做生意。
案例：星巴克——什么样的用户是优质用户？
再讲一个相关例子，是饿了么和百度都做过的一件事。他们做过什么事呢？亚马逊的Prime，不管具体什么状况，在整个行业里面，还被认为是一个特别成功的产品。大概在2016年的时候，就有一些投资人跟我们说，你们做交易的，也做配送，是不是应该学一下亚马逊Prime。你要是用亚马逊Prime之后，比如说买了我的会员，就不用付配送费了。是不是不付配送费之后，就用你更多了，就不用竞争对手了，就给我们提了这么一个建议。这个建议乍一听也有道理，但是我总觉得这个事似乎不太对。但是，饿了么和百度外卖还是执行力很强的，他们就都上了这个功能。上完了之后，后面是什么样的呢？咱们公司的战投团队，每天都在喝星巴克，原本要去店里喝的，现在没有配送费给你送过来，大家当然愿意用了。过一段时间，开始收配送费之后，大家就再不喝了。那些用户短期看来是不是高质量用户？它一定是高质量用户，比如说战投的同学，总体来说还是水平比较高的，基本都毕业于非常好的学校，总的来说他们的薪水也还不错，未来的职业生涯总的来说都还比较高端，所以这群用户的标地还是不错的，喝的还是星巴克，还一周喝七次。听着多美好，一群消费能力很强，收入很高，职业生涯很有前途的人，非常高频地在消费，听起来是非常美好的一件事。但问题在于，有一天收费，他们就再也不用了，所以这一点很重要。他到底是不是一个值得你用高成本、高品质来服务的用户，单纯从自己的收入水平、职业水平、教育水平，包括单量，根本衡量不了。我刚才这些要素摆在一起，大家觉得对这么优质的用户，难道不应该给他们提供更好的服务吗？如果我不把其他的事实摆出来，大家听完了觉得挺对，这就是这个事里面非常微妙的地方，非常容易误导人的地方。
案例：美团点评——什么样的商家是优质商家？
我再举一个例子。我画一个图给你们看，咱们这家公司是两个公司合并成立的，一部分是原先的美团，一部分是原先的大众点评。两家公司合并之前，在产品上确实不同，那个时候大众点评是有评价的，美团有外卖、酒旅、电影，这些当时点评都没有。团购是两家公司重合的部分，大众点评的起步是比较早的，而且它是从评价入手，所以一般的用户是比较高端的，商家品质也比较高一些。于是，很长一段时间里面，大家就有一个故事，是说大众点评的这种用户和商家都更高端一点，虽然体量没有美团大，但是盈利能力更强。当时有些投资人说虽然看起来美团体量更大，但是长期来说盈利能力肯定不如点评，用户太低端了。我乍一听，有一定的逻辑，但是细想总觉得有点什么地方不对，有点后来我看百度外卖的感觉。
后来两家公司合并之后，终于有机会来看一下这个逻辑到底对不对，所以我们就做了一次分析，把商家分了三层。这是最优质的商家、第二层商家、第三层商家，把这些商家的毛利率、单量、营销成本放到一起，给每一个商家算盈亏，就是把我们的盈亏分到每一个商家来看，哪一个商家是最终赚了钱，哪一个商家最终是亏了钱。当时点评的商家大概是这样一个结构，点评基本上这三个的配比是比较均匀的（如上图），高端商家中，点评在里面的占比比美团大很多，美团是中端更多，高端的少，低端的也少。但是，我们看盈亏情况会发现，高端是亏损最严重的，底端是亏损次之的，中部是赚钱的市场。中间的商家是真正能赚钱的，美团也赚钱，大众点评也赚钱；高端这一部分商家亏的非常厉害；底端这一部分商家也亏损，但是亏的没有高端这部分厉害。大家真正亏损的，就亏到那些貌似优质商家上去了。原因其实也不复杂，原因是什么呢？这些貌似的优质商家，其实对消费者的吸引力更强，导致它跟我们谈团购单子的时候的议价更强。导致的后果是这一部分商家最后都是我们亏着钱做的，反而这一部分中档的商家，他们既没有很强的消费者吸引力，但是它的服务消费者也能接受，它借助我们平台吸引各种客户来，所以它们愿意给我们付费，我们也有讨价还价的空间，最后我们给消费者提供服务之后，商家也能赚到钱。我刚刚举的两个例子，星巴克和美团点评的例子，都是非常反直觉的。所以，一个生意里面，什么样的商家是优质商家，什么样的用户是优质用户，其实跟你直觉想象的根本不是一回事。
案例：现金贷——对于不同分层的用户有的不同赚钱方法
我再举个例子——现金贷，准确来说就是消费者贷款。消费者贷款里面，什么样的消费者是好的客户，什么样的是不好的客户呢？拿信用卡用户举例，对于银行来说，他们最恨的就是那些直接把信用卡还款帐户和自己的银行帐户关联、从来不欠款的客户，永远收不到你的利息费。那最好的用户是什么样的？相对在金字塔底层的用户，那些人天天拆东墙补西墙，他们最主要的特征是什么呢？他们对利息率没有概念，不会反算利息率。所以，导致稍微折腾一下，他看不出利息率，可能利润率就高出来了。
这是很多生意里面非常复杂和重要的地方，你在这个生意里面，真正能赚钱的客户到底是什么样的客户，真正能赚钱的商家是什么样的商家，这跟你想象的有的时候根本是相反的。如果只用直觉去做这个生意的话，就一定会掉到大坑里面去。所以，在金融业务里面，对这种用户（通过信用卡业务赚不到钱的用户）怎么办？信用卡不能不发给你，而且发给你之前，也不知道你是这种人。如果按照互联网行业的大数据逻辑，要千人千面搞大数据筛选。但信用卡是标准化的产品，不能给我的这张卡是这样，给别人的那张卡是那样。所以，这个业务也做，但是做的时候，要想方设法引导那些从不欠款的高端客户去用别的服务，比如引导客户去理财。所以当客户分完层之后，在这个业务里面赚不了钱的用户，我把另外一个产品，甚至另外一个业务给你，这是分层的重要意义。有的时候分完层以后，其实你永远没法从一些人身上赚到钱，你就该给他别的东西了。
案例：天子星——做好投入产出比的判断
我再讲一个例子，我们To B的业务，典型的餐饮软件。比如说我们收购过一家公司叫天子星，天子星在收购之前，这是在餐饮软件市场里面排名比较靠前的一家公司，当时天子星在我们调研的连锁商家里面市场占有率超过30%，位居行业第二，第一名的叫辰森。但是，第二名的天子星不盈利，第一名的辰森能赚钱。我们当时想买辰森，但没买下来。我们跟辰森谈好价格，付了定金，但是做手续的过程中阿里把价格给了双倍，而且直接付款了；最终他们还倒赔了我们一笔定金回来，这是我们公司历史上最短时间内投资回报率最高的事（笑）。因为辰森没收成，我们就选择了天子星。我们买之前，也没有时间仔细了解，买完了之后才发现这个公司比较难赚钱。
按客户分层来看，天子星是真在做头部市场，而且是只做这个市场。到那个时候，我们才发现所有的餐饮软件，不管它的最大的标杆客户是谁，真实在做的市场都是腰部商户。他们只是拿着标杆客户在讲故事，标杆客户也不赚钱，就是讲故事用的。天子星就比较实诚，就做头部商户。麻烦的是在于这些大客户天天搞定制，根本无法产品化。如果以定制的成本来看，那这个定价就太低了。还有很麻烦的一点，就是还老有人来挖它的客户，大家知道为什么吗？小餐饮软件公司进场的时候，总要搞一个大客户。所以，挖的那些人因为不是真的做这个（头部）市场，挖客户的时候是不计成本的。而天子星是真的在做这个市场，它是计成本在干这个事，别人是拿这个市场讲故事，天子星是认真做市场。在很多生意里面，分层是如此重要，就在于事实上大家常常直觉上认为对的，口头上讲的，跟真实赚钱的，常常不是一件事。所以，这就体现出了分层的重要性。如果你不去算账来衡量一个事的投入产出比，不认真推测未来整个商家的价值和成本投入的话，就很容易在这个过程中被别人带偏了，然后再用错误的成本做看起来正确，但实际上错误的市场。
总结：分层的重要性
在我们的生意里面，尤其是在我们亏损的生意里面，我们在大规模亏损之前，一定要花足够的时间来分析清楚，到底这个市场该做哪个分层的客户，基本上没有企业可以一次性把各个分层的客户都做了。其实每个分层的客户最终都还是会有商业模式和对应产品的，但是如果不分清楚的话，就用错误的服务、错误的产品服务错误的客户，要么就是没有满足他的需求，他选择了你的同行。要么就是你满足了，但是你的成本结构不对，永远赚不了钱。所以，这个分层在生意的规划里面是非常关键的。否则就会掉到大坑里面去，导致最后体现在财务报表里面，体现在盈亏比例里面都不正常。
预告：如何判断业务的价值
判断业务和项目的价值，这是一个商业上的核心能力。不同业务是多大的一件事，跟你做得好不好，一点关系都没有。它是多大，天生就多大，你做得好也是那么大，做不好，也是那么大，跟主观能动性没关系，跟你优不优秀没关系。但是，正因为它是天然该有多大，不受我们主观意志影响，所以我们选择正确的市场才更重要。我们唯一能做的是选择正确的行业，正确的业务。但是，我们怎么判断哪些行业、业务的体量更大，机会更大，这是一个非常重要的事情，这很难，但是非常重要。其实这个事跟今天讲的分层有一定的关系。
为什么和分层有一定的关系呢？我们经常在算一个行业体量的时候，常常容易犯错误，要么把它估的太大，要么估的太小了。把它估的太大了，是什么原因导致的呢？其实虽然市场是这么大的市场，但是这里面真正能赚钱的以及产品真正能服务好的市场，可能就是这里面的一小段。如果你用整个市场的体量来估算这个业务，最后你会掉到深坑里面去，但是我给你们讲，我注意到我们公司不少业务存在这个问题，结果导致把业务体量估大了，业务体量估大了后果很严重，因为业务体量大，投入的资源就应该更大，否则就赢不了。但是，事实上你估错了之后，就导致投入了过多的资源，有一天算账发现根本不应该放那么多资源，怎么办？
我们下次来分享这个话题。
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