一個老闆興高采烈，因為他終於說服了自己的高管團隊，接受他設計的新的業務模式，他相信這個新模式能給企業帶來新一輪的增長。
一個老闆不得不把早已計劃好的國外旅行計劃取消， 原因是他的一個高管被競爭對手高薪挖角。
一個老闆住進了醫院，原因是跟自己很久的一位高管離開自己，創立了一個和自己競爭的公司，這讓他很窩心。
這些例子都說明，儘管企業的高管人數不多，但對老闆的影響很深，作用巨大。高管要麼管理很多人，要麼管理非常重要的事情，高管的狀態對企業的經營影響非常大，對高管的激勵是老闆最應該關心的事情之一。
從本質上來說，高管激勵和普通管理者的激勵沒有什麼不同，我做了這樣的總結：
2005年的時候，我專門研究過激勵這個課題，提出了激勵需要五個手指頭的說法。我們都知道，用一個指頭無法抓住人，用五個手指頭才能把人抓緊。激勵的五個手指頭分別是“推拉逼壓由”：推人做事的物質刺激，拉人做事的願景與夢想，逼人做事的競爭氛圍，壓人做事的規章制度，還有發現和激發人的自我激勵能力，由人做事。
但和普通管理者及員工的激勵不同，高管因為其地位，影響力及成熟度不同，需要有不同的激勵方式。以我的經驗看，這些不同之處在於：
1.對高管來說，精神層面的激勵更重要。使命感，工作的意義，理想，夢想這些對普通員工和普通管理者可能難於理解和難於接受的東西對高管很重要。老闆要做的是，為高管描繪大家願意為之共同努力奮鬥的遠景和發展藍圖。
2.對高管來說，能不能參與決策，對自己管理的事情有沒有決策權，擁有多大的權力是很重要的事情。高管通常要比普通管理者更敏感，更需要得到權力和自由發揮的空間。老闆要做的是，為高管搭建能夠發揮作用的展現平臺，讓高管在公司的平臺上做出他想做出的事業來。
3.對高管來說，自己的地位，面子和影響力很重要。老板要做的是，在公司的的晉升機制中給高管相應的頭銜，收入和榮譽，讓高管得到他們應有的尊敬，這也包括老闆對高管的發自內心的尊重。
4.對高管來說，長期激勵比短期激勵更重要。最常見的長期激勵是房子，車子，年度獎金，分紅，股權激勵等方式。這些激勵方式的特點是長期性，激勵幅度大，當然也相應的複雜。老闆要做的是，為高管設計適合他們的長期激勵機制。
所以，針對高管的激勵，主要有幾個思路:
1.願景激勵
企業的願景，是一家公司感性和理性綜合的最高戰略追求。它是一個有使命感的遠方，是凝聚企業員工的核心。它賦予員工工作的崇高意義，在理念和精神上極大的激勵員工。
當谷歌的創始人拉里·佩奇被問到誰是谷歌的競爭對手的時候，他回答的不是微軟蘋果，而是NASA，美國宇航局！谷歌的工程師去NASA，一年只有7萬美金，只有在谷歌薪酬的五分之一。但谷歌還是搶不過！谷歌描繪了一個很大的夢想，但美國宇航局的夢想，是整個宇宙，谷歌最優秀的工程師都給吸引走了。
2.薪酬激勵
讓高管融入企業利潤分享的激勵之中，將企業利潤和高管薪酬掛鉤，企業業績越好，高管獲得的回報越高，這就包括了股權激勵，利潤分紅激勵等。
這裡稍微給大家講一下。股權激勵可以分為虛擬股激勵，註冊股激勵，還可以用在職分紅以及超額利潤激勵。
但不管是股權激勵還是分紅激勵，有個非常重要的點，那就是，都是針對未來，而不是對前面的論功行賞，這點至關重要。而且，股權激勵不是分老闆的錢，不是分股東的錢，而是從被激勵高管多創造的財富中分配的。它將高管從一個理性的經濟人轉變為企業所有者，和企業共進退。
目前，股權激勵已經成為企業激勵高管、吸引高端人才、留住關鍵人才的殺手鐧，很多企業都在導入。
3.精神激勵
尊重並相信高管的能力，充分授權，創造條件，給予足夠大的平臺讓其施展。
阿里雲被稱為阿里巴巴最有理想色彩的公司。王堅在最初組建阿里雲團隊的時候，不見起色，團隊流失率達到70%，所有人都罵他是騙子，只有馬雲義無反顧的一直相信和支持他。阿里雲幾經生死，最後研發成功，是王堅和團隊用生命拼出來的。
4，pk激勵，比如業績對賭
對於新開拓的市場，新領域，新項目，可以採取大膽的對賭的方式。區別於績效考核的分級獎金和繁瑣的考核指標，直接採用利潤這一簡單直接的指標，達到約定的利潤指標，給予超預期的獎金包；達不到考核要求，只能拿基礎月薪。
5，合夥人制度
合夥人制度分為有限合夥和普通合夥。兩者的區別在於出資比例和經營管理權。在普通合夥企業當中，股東即合夥人，合夥人即經營管理層，普通合夥人承擔無限連帶責任；在有限合夥企業當中，普通合夥人和有限合夥人按照1：99的出資比例，收益按2：8的比例共同分享，普通合夥人承擔公司經營管理權限，有限合夥人不參與公司經營管理。在合夥制度下，合夥人100%是企業股東和所有者，100%參與公司利潤分配。利潤分配的力度遠遠大於普通的股權激勵。這種激勵方式主要以律所、股權投資機構為主。
除此之外，還有提供良好的培訓發展機會，全方面的福利保障（包括解決住房、孩子入學、車補等）等其他激勵方式。
不同的階段的高管對激勵的訴求也略有差異。對於年輕的高管來說，他們可能更加看重平臺，發展晉升空間；對於久經職場的高管，他們可能更加看重利益，包括利潤分成和股權。
因此，激勵方式多種多樣，沒有誰優誰劣，合適就好。
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