刘宝红 供应链管理专栏
《道德经》上有这么一句话：治大国若烹小鲜。意思是说治理一个大国家就如炒小虾小鱼一样。小虾小鱼，要轻手轻脚地炒，要不都给炒碎了。国家虽大，其实也一样，经不住大折腾。顺其自然，改良的效果好过革命。
供应链管理也一样。
几年前，我遇到一位以前在伟创力工作过的物料经理。她说，（在EMS行业）供应商最怕的便是客户的采购经理换人。为什么？新官上任，往往先从砍价开始证明自己。旧的供应商没法满足，就换新供应商。但问题是这帮人对产品、生产流程、质量控制了解甚少，眼睛里只盯着价格，噩梦往往就这样开始。因为每一个零部件后面都有一个故事，或者是很多故事。这些故事其实都是些痛苦的经历，是学习曲线，也是为什么价格是现在的价格、质量是现在的质量、供应商是现在的供应商。没了解这些之前，大刀阔斧地改变，风险往往很大。
想想本土企业人员变动这么快，有的公司动辄几个月换一个采购经理，给供应商和供应链带来的动荡可想而知，导致在很多时间里，供应商都在适应采购方带来的这些剧烈变动，而不是研究怎么改进流程、培训员工以改善质量和降低成本。供应链的整体水平呢，也就一直在低水平徘徊。日本产品的质量好，也跟他们的供应链稳定、很少更换供应商密不可分。
只有稳定，才能改进，才能发展。剧烈的变动增加了不确定性，增加了供应链的成本，降低了供应链的效率。就拿短期关系来说，有的企业为了给供应商保持压力，就采取短期合同，一半年就招一次标，频繁地导入供应商、淘汰供应商，给供应商群导入过多的不确定性，成了持续改进的障碍。试想想，如果这生意下个月是不是你的都不确定，作为供应商，你有多大动力帮助客户优化产品设计、改进生产工艺呢？再打个极端的比方。比如为了给你增加竞争压力，公司把你的职位每3个月拿出去招一次人，随时都准备好有三个合适的人选来替代你，那你还会认真干活吗？如果明天这职位是不是你的都不确定，你还会今天加班到晚上9点吗？你肯定是不跟他们玩了，找新公司；他们招新员工，新员工有学习曲线。这个过程对大家都是损失，但在导入太多不确定性的时候，这就是必然要出现的结果。
作为链主企业，我们主导着供应链关系。多了解供应链上的合作伙伴，熟悉他们的竞争环境、系统流程、人员组织和管理水平，想着在既有的水平上提高，给他们提供和平、安全的环境来改进、提高，更有可能造就双赢。不要随意下命令、提要求、改政策。每一个合作伙伴，不管大小，其实都如麻雀虽小，五脏俱全，复杂度很高，牵一发而动全身。我们的不经意举措，往往会给合作伙伴带来蝴蝶效应。对于很多职业人来说，我们其实根本不了解自己决策的可能后果，因为我们往往没有足够的经验来评估，所以在承担很多未知风险。作为职业经理人，要承担计算过的风险，即理解风险，然后决定执行并准备好承担相应风险。
供应链的风险不可怕，可怕的是未知风险，这就如不怕贼偷，就怕贼惦着一样。职业生涯刚开始时，我们大都是行动派的忠实信徒，强调有所作为。有时候，比不作为更糟糕的，就是作为，因为我们在解决老问题的时候，往往制造了新问题。当制造的新问题超过解决的老问题时，作为就不如不作为。供应链很复杂，牵一发动全身。现实中，不管你有多少经验，你都不可能了解供应商、供应链的每个角落。尤其是职业初始者，略知皮毛就动大手术，正是应验了英语里的一句话：just know enough tobe dangerous，风险之大，可想而知。这里的风险呢，看上去是你的未知领域，其实是你不知道你不知道，或者说缺乏自知之明，不知道自己在"盲人骑瞎马，夜半临深池"。作为职业人，你大不了换个公司，却害苦了公司、客户和供应商。
所以，我们不是非得有所作为才行。要知道，有时候，不改变就是改变，无为就是有为。
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