走在大街上，經常看到兩邊的商戶貼著“轉租”“轉讓”的字樣，大多數都是因為疫情而不得已關門的。
眾多的中小微企業，在來勢洶洶的疫情之下，會遭遇著怎樣慘烈代價。企業管理者，又會承受怎樣的巨痛，才能挺過疫情。
有一個關於涅槃重生的美麗神話：傳說中的鳳凰，是幸福的使者，每五百年，它就要揹負著積累於人世間的所有不快和仇恨恩怨，投身於熊熊烈火中自焚，以生命和美麗的終結換取人世的幸福安康。同樣在肉體經受了巨大的痛苦和磨礪後它們才能得以更美好的軀體得以重生。
當下，一些中小微企業面臨著倒閉的危險，還有更多的徘徊於生死之間。面對疫情，挺不住，就是死亡，挺過去，就是重生，危中生變，就可能涅槃重生。
01.疫情之下，遍地一片哀嚎。
疫情已經兩個多月了，整個社會的停擺，對企業的影響是毀滅性打擊。雖然已經復工復產，但很多中小企業已經挺不住了，面臨著倒閉的風險。
雖然復工復產的企業只停擺了不到兩個月，但實際上供應鏈和資金鍊的停頓、斷裂，遠非表現上兩個月那麼簡單。
企業生產需要很多家供應商配套，任何一個環節出問題就會導致供應鏈斷裂。真正的恢復，要等到全部企業復工復產，也就是要等到整個市場恢復正常運轉，這至少需要三個月的時間。
至於資金鍊的斷裂更加可怕，企業停擺兩個月，但工資要發、貸款要還、房租要付、社保要交，沒有充足的現金儲備的企業，肯定直接陷入無法運轉的困境。就算是本身經營較好的，也難以承受如此的停擺。
從近期媒體的報道出來的企業看，一些大型企業都面臨資金鍊斷裂，現金流枯竭，有的復工後直接直接大量裁員，有的乾脆解除所有員工的勞動合同，甚至有的直接遣散員工，宣佈倒閉。疫情中無數的中小企業，只能硬挺，挺不過去就是倒閉。
有的餐館，指望著春節大賺一筆，但疫情讓所有的願望都成為泡影。不光如此，備料成為一堆廢品，房租卻必須得交，房子都是個人的，根本不可能免，而且有的房東也需要交貸款的。
在農村，有的養雞場，孵出來的小雞不敢養，沒有飲料，也賣不出去，養就是大量的成本，只能放棄。
02.變危為機，絕處亦能逢生。
據統計，中國中小企業的數量超過了3000多萬家，具有“56789”的典型特徵，即：貢獻了50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創新，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的企業數量。
來勢洶洶的疫情，對中小企業，特別是餐飲、娛樂、零售的衝擊是難以想象的。甚至有一些學者和企業家認為，會讓我們40%左右的中小型企業倒下。
疫情，也暴露了中小企業存在著融資難、信息滯後、管理僵化、抗風險能力差等深層次問題。肆虐的疫情使這些問題無限放大，成為壓倒企業的最後一根稻草。
對於管理者來講，如何讓掙扎在死亡線上的企業活下去，是當前急待解決的問題。
2003非典疫情和現在的新冠病毒疫情何其相似，雖然已經過去17年了，但當年的情景仍然記憶猶新，許多人同樣隔離在家裡，大街上同樣空空如也，大量的中小企業苦苦掙扎甚至倒閉。
但在這樣的環境裡，卻催生了網絡電商的飛躍發展。這裡講一個並不廣為人知的關於阿里巴巴的故事。
當時的阿里巴巴規模還不大，杭州總部一共有四五百人，全國有11個辦事處。當時的主營業務中國供應商產品China solar，主要是幫助中國的中小型外貿企業推廣產品到海外。被稱為“中供鐵軍”，是中國互聯網史上最彪悍、最具戰鬥力的銷售團隊之一，他不僅為阿里的後期發展奠定了騰飛的基礎，還培養出了大半個互聯網圈的“CXO”，如滴滴CEO程維、美團COO幹嘉偉、大眾點評COO呂廣渝、趕集網COO陳國環、去哪兒網COO張強等。
三四月份，廣州非典挺兇的了，但為了對客戶的服務，還是派出1人參加了廣交會。等5月回到杭州辦以後，出現了發燒感冒的症狀，這直接帶來的問題就是，假如公司被全體隔離，幾百萬的會員和客戶怎麼辦？
為此，公司提前把線路調好，以確保能夠保障所有人可以正常的接電話上網。後來公司真的被隔離了，阿里巴巴展現了驚人的組織能力和動員能力，員工們沒有驚慌，而是開始有條不紊地收拾東西。僅僅幾個小時，一切準備工作就已經做好，阿里開始了全員在家辦公。
在以後的日子裡，客戶打電話過來，有時是老人的聲音在說“你好，阿里巴巴”，甚至能聽到孩子玩耍的背景音。
好的消息是，在公佈消息時，沒有透露阿里巴巴的信息，媒體的報道，也只是說杭州某網絡公司。
最終，阿里巴巴的服務沒有一天中斷，很多客戶根本不知道阿里巴巴出現了非典疫情被隔離。
一場非典疫情帶來了巨大的互聯網突變。由於非典疫情，人員停止流動，只能選擇在網上交易。非典疫情讓阿里巴巴鳳凰涅槃、浴火重生，業務不但沒有受到影響，而且帶來了鉅額的增長，阿里巴巴的電子商務迅速為人熟知。
阿里巴巴的最大動作，是推出了淘寶。非典讓馬雲覺察到網絡零售即將成為人們的重要購物方式。但是當時很多高管覺得，不可能競爭過當時在中國如日中天的電商巨頭——美國的eBay。
可貴的是馬雲堅持下來，在阿里巴巴的創業聖地湖畔花園，組建了秘密團隊專門攻堅。5月10日，淘寶上線了。打開頁面醒目地寫著：“紀念在‘非典’時期辛勤工作的人們。”淘寶的發展一帆風順，很快就打敗了美國eBay，成為國內第一，併成為後來無比巨大的淘寶帝國。
阿里巴巴的影響不僅在於讓電子商務加速推進，更在於讓阿里巴巴獲得內部凝聚力的高度統一，阿里巴巴藉此完成了自己從優秀到卓越的內部躍遷。
03.整裝啟航，終能涅槃重生。
先做一個小測試，在下圖中用4條直線連接一連串的點，但筆不能離開紙面，而且不能兩次劃過同一條線。（提示，不打破慣性思維是不可能完成的）
這個小測試，來源於格式塔心理學家曾使用過一個著名的問題，叫9點問題。
這就涉及到一個稱為先天的思考原則——“閉合原則”，關於“感知”以及“思維和解決問題”的研究都涉及到了這個原則。閉合原則代表一種趨勢，根據這種趨勢，我們必須將事物看做是有邊界的完整單位。我們傾向於完整地連接一個圖形，而不是觀察殘缺的線條或形狀。或者說，我們傾向於把一連串的點組織成圖形和形狀。當我們看到物體的不完整部分時，我們可以很快地使其恢復原狀。這往往對我們的感知非常有利，但卻不利於解決問題。
在我們遇到問題時，往往不能擺脫這種感知，習慣性地困在圖形內，無法突破。就象上面的小測試，它的解決方法非常簡單，也就是直線必須超出由點本身所組成的正方形的範圍，見下圖。
但現實中許多人想不到這一點。“閉合原則”就是指，人們總是傾向於在由點組成的“閉合”正方形內尋找解決方案，但並沒有人要求他們那樣做。
管理者面對疫情下的困局，如果一直按照閉合原則，不能突破慣性思維，將很難繼續存活，更甭說涅槃重生了。這就和人一樣，在其成長過程中會遭遇各種災難病痛。小病小災抗一抗就過去了，但遇到重病大災，光顧自己抗肯定是抗不住的，這就需要突破自我，藉助外力，來度過難關。
1.重塑精神之魂。
美國IBM公司前總裁沃森提出了沃森定律:就企業相關經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。
企業文化內涵是企業的核心理念、經營哲學、管理方式、用人機制、行為準則的總和。核心價值觀是企業文化最重要的部分。能聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認同的工作方式和工作氛圍裡，為共同的價值目標而努力，使企業具有極強的凝聚力和競爭力，最終贏得競爭的勝利，求得企業的擴張與發展。
阿里巴巴在經過非典以後，更深地表現出阿里人的團結、奮進、敬業、互愛，卻成為一種阿里精神。因為共同的遭遇、共同的經歷、共同的回憶、共同的奮鬥、共同的凝聚，使整個團隊變成了真正一家人，甭管認識不認識的，只要見了面，就和親人一樣，甚至平時根本不認識的保安保潔都親得不得了。
兩年後，馬雲把5月10日定為“阿里日”。這一天，阿里人的家屬可以去公司參觀，遊玩，公司也會舉行各種慶典，和一年一度的集體婚禮。
當前疫情下，企業舉步維艱，能留下來追隨管理者的人，多是認同管理者價值觀的人，這些人就是一支鐵軍，是未來發展的中堅力量。
作為一個管理者，應該學會塑造一種企業文化，塑造共同的價值觀，當所有的人擁有了共同追求以後，就能夠象家人一樣，心往一處想，勁往一處使，共同進退、共抗風險的時候，沒有什麼難關是度不過去的。
2.順應時代之潮。
美國英特爾公司，1971年公司銷售額達900萬美元，1973年就達到了6600萬美元，是存儲器的霸主，市佔率近乎100%。到70年代中期，日本狠砸資金和人力，大打價格戰，一度蠶食英特爾市場。到80年代，英特爾在存儲器市場的市佔率已低於20%，並繼續下滑，轉型勢在必行。
當時的英特爾公司CEO安迪·葛洛夫，與聯合創始人戈登·摩爾有一次關鍵對話。格魯夫：“如果他們把我們踢出了董事會並任命了新的CEO，你認為新的CEO會怎麼做？”戈登：“新的CEO會帶領公司放棄存儲器。”格魯夫：“你為什麼不和我一同走出這道大門，重新進來，自己來做這件事？”
1985年10月，英特爾正式對外宣佈退出動態RAM存儲器市場，專心發展微處理器業務。轉型必然經歷陣痛，1986年虧損達1.73億美元，直到出現了80386產品，才力挽狂瀾。到了90年代，英特爾在微處理器市場市佔率已超過80%，第一次轉型，英特爾打了一場漂亮翻身仗，找到了屬於自己方向的航線。
對一個企業管理者來講，能夠思維升級，審時度勢，預判大勢，是適應企業發展的應有能力，必須具備批判性思維，敢於否定固有優勢，能夠敏銳發現自身不足，才能勇於捨棄，實現鳳凰涅槃。
3.揚起科技之帆。
受疫情打擊最嚴重的當屬餐飲業，非典時間，“海底撈“也遭到重創，營業額直線下降，平時人聲鼎沸的店裡變得冷冷清清。
在當時，西安店的一個經理想出個辦法，送火鍋上門。當年外賣還未興起，新生事物又正好解決了非典時期人不能出門的痛點。一下子，海底撈大火，渡過了最艱難的時期。當時還被中央電視臺《焦點訪談》欄目，把海底撈作為餐飲業在“非典”時期的重大創新案例，進行了專題報道！不花錢打了個超有影響力的廣告，給海底撈帶來了巨大的曝光量。
度過難關的海底撈，開始走上了瘋狂擴張之路。2011年，海底撈開始統一使用iPad點餐；2015年，海底撈第一次嘗試推出智能化餐廳，通過數字化屏幕投放，實現後廚透明智能化。2018年10月，海底撈第一家智慧餐廳在北京開業，這家耗時3年才正式推出的高科技餐廳。 360 度立體投影沉浸式用餐場景、等位區的互動遊戲、千人千味的訂製鍋底、智能機械臂上菜、機器人傳菜……從就餐環境、服務體驗處處充滿了科技範兒，讓顧客耳目一新。
打造建設智慧餐廳是海底撈在新科技、新技術環境下做出的勇敢嘗試，同時也體現了海底撈順應消費升級大環境的革新精神，智通科技也將持續升級產品和服務助力海底撈以及整個餐飲行業的智能化轉型發展！
時代發展不可逆，疫情形勢不可違。最重要的是怎樣順應時代，走向更好。
疫情後時代，國家和地方各級政府已經出臺了一系列企業扶植政策，通過減負降本、加大金融支持等幫助中小微企業渡過難關。加之現在的網絡融資，比如網商貸、京東金條、百度有錢花等，這都能有效緩解融資之難。
作為企業管理者，一定要及時瞭解各種財稅新政和扶持政策，盡最大努力爭取政策支持，以度過疫情之下的發展難關。接下來，一定要把自身和互聯網高度聯接融合，走科技創新之路、這是發展大勢，可以說今後企業唯有依託互聯網才能繼續前行。
4.搶抓危中之機。
和阿里巴巴情況類似的，還有現在的京東，非典逼出了淘寶，也逼出了京東。
最早的京東成立於1998年，從中關村櫃檯起步，4年多的時間變成了全國最大的光磁銷售商，一度佔到全國光磁產品60%的市場份額。2003年的時候，京東已經開到12家店，規劃好要把門店開到18家。
突發的非典，使京東生意完全凍結，沒辦法的情況下，劉強東把12家店全部關閉，大部分人員暫時回家。非典爆發21天，就虧掉了800多萬。如果死撐，京東必死無疑。
迫於無奈，他們嘗試在BBS和QQ上推銷產品，結果發現網上銷量驚人。這讓劉強東看到了一個新的生意模式，撐過了非典過後，京東的線下商城又迎來的火爆的生意，但劉強東判斷中國將迎來電子商務的大爆發。後來，劉強東力排眾議，關閉了當時佔大多數利潤的線下業務，全心全意做網站。到現在，京東已經是能抗衡阿里巴巴的電商巨頭。
危機即是機遇，一個優秀的管理者，一定要具有抵禦風險，化危為機的能力。任何一個卓越的企業，都是從一個一個危機中一步一步走出來，鳳凰涅槃，整裝啟航。
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