我以前認為績效考核不適合中小企業，但是認為實力大的企業還是有可能搞成功績效考核的。後來聽說大公司和小公司一個德性。
比如，我以前做採購工程師時，我很反對一刀切的每年物料的降價KPI指標，認為這個指標有害。因為如果是這樣，採購新物料時，採購極有可能會先開始按高價買物料這個回來，比如原來5元錢一個就可以買到的，不敢5元錢買回來，否則後面這幾年降價空間太小，所以5元錢的物料，有可能開始按10元錢買回來，第二年以8元錢買回來，第三年以7元錢買回來，等等。
我雖然知道這樣做對KPI有好處，我自己的職業操守使我沒這樣幹過。但是，不能確保每個人都有這麼好的操守呀。這家牛皮公司的採購真的就是這麼幹的！他們新物料一般都是要以高價買回來的。物料降價到一定程度後，空間會變得越來越少，老闆又追求每年的降價硬指標，怎麼辦？採購只好提高新物料的價格，創造以後的降價空間了；更何況，不良的採購自己還要撈一手呢，舊物料老闆盯得緊，有對比，新物料老闆可沒得對比，價格怎麼能不浮高一點呢，否則哪裡來油水和後續的降價空間？
還有，我認為，價格本來今年可以降得更多的，但是如果今年達到了KPI指標，為了使明年更容易達到KPI指標，採購也不會讓供應商再今年降，而是讓他們明年再降。
再有，算KPI時水分很多，比如按訂單採購額來算本月降價空間我認為不合理，必須按物料發生了使用的時刻算其降價成本，因為事實上這些物料有可能以後的幾個月才會用上，真正的節省成本只有在以後這幾個月才發生；更嚴重的是，有可能這些訂單是過量下的，以後會變成呆滯料，但是反而在按採購單算KPI中算到節省了成本。我也以前想到了這一點有問題，但是沒想到這家公司的採購更牛，他們到了年終幾個月的時候，如果覺得今年達不到降價KPI，就會拼命下在途訂單，明年再取消，這樣在今年的KPI報表上又顯示KPI達標了。
又比如，他們公司的呆滯料其實很多，但是相關人員一直隱瞞真正的量，據稱，到現在，他們連99年的呆滯料還沒報廢完。其實，我認為，降價KPI指標最主要的危害是，為了降價，採購不惜用差點的材料而鋌而走險，反正一般差一點也發現不了，或者，有的採購只在一家公司幹一兩年採購，差點的物料可能要幾年才暴露出來，到時採購在哪裡還不知道呢，眼前利益為主；盲目壓供應商價格的後果也是供應商只能供差點的料給你；這樣一來，公司的物料質量會不斷下降。就這家牛皮公司來說，有的供應商在向我推銷物料時，我根據經驗明顯知道他們的物料不行，說不能用，供應商便振振有詞地說這：這家牛皮公司都在用他們的料，所以沒問題。我當時反駁供應商說，憑什麼我們公司就不可以比這家牛皮公司對物料有更高的質量要求？現在才知道，我還真說對了，這家牛皮公司的體制導致了他們的物料質量在往差的方向走！
還有一家牛皮公司的技術人員是這樣玩弄他們的績效的。他們的某個產品以前老化48個小時，為了取得績效，想壓縮到24個小時，所謂降低生產成本。但是，他們發現某個貼片電容(MLCC)在老化48個小時的時候問題比較多，老化24個小時卻不容易發現。於是他們的決定是，這顆電容老化前不用貼片（貼片機貼），而是在老化過後手工焊接。這樣一處理，報告顯示，老化48個小時和老化24個小時的結果是一樣的。於是他們讓老化壓縮到24個小時，電容老化後手工焊接。他們拿這個項目去邀功，說節省了很多成本，竟然獲獎了！貼片電容(MLCC)最怕手工焊接了，他們老化後焊接這個電容，只是逃避了老化時的不良率，但是卻使那個手工焊接的電容流到客戶端的隱患和不良大大地增加了。事實上，他們要做的是分析這個電容為什麼老化容易失效，並解決這個問題，而不是逃避老化。如果不瞭解這點，單單看他們玩弄的數據，就會被矇蔽。
績效考核真的很垃圾，連我以為績效考核可以做成功的牛皮公司也是這個垃圾樣，可見績效考核害人不淺。可惜中國一些小企業還傻傻地把當成靈丹妙藥，足見中國企業之危機！我不知道印度企業有沒有搞績效考核，如果印度企業不崇拜績效考核，中國崇拜績效考核，那麼我認為，5到10年內，中國企業會被印度企業打垮，就像當年日本打垮美國一樣（當年是因為日本不搞績效考核，美國搞了績效考核，美國企業重新起來是因為他們最終拋棄了績效考核），除非中國企業認識到績效考核的弊端。
注：“績效考核”現在是一個專有名詞，不等於考核績效（或貢獻）（我是支持按合理的方式去考核員工貢獻）。績效考核是利用專門的僵化的工具，以KPI指標去考核員工的績效的，這種理論存在先天不足。
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