黃老師推薦序：
1988年，44歲的任正非創辦了華為，30多年後的華為，發展壯大為全球信息產業領域舉足輕重的企業。全球三分之一以上的人在接受華為通信設備支撐的通信服務。華為在通信設備製造領域處於世界第一、在芯片研發、服務器、PC、智能手機領域處於世界領先，也走在通往第一的路上。
未來華為在人類社會智能化、數字化相關的領域，都會發揮越來越重要的作用。網上有人調侃，華為=愛立信（全球第二老牌通信設備製造企業）+INTEL+高通+APPLE+BOSCH+
GOOGLE+其他
究竟是什麼造就了華為？
華為為什麼能發展壯大到如此規模？
華為的成功對企業經營者有什麼借鑑意義？
這些問題的答案其實就在華為創始人任正非的歷年講話裡。
我1997年第一次看到任正非在《華為文摘》上的講話《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，就感覺這個人非同一般。多年來，閱讀任正非的講話是我領悟經營實踐規律的有效途徑。
感謝網上那些不知名的共同愛好者，整理出了任正非歷年講話400餘篇（1994-2018）。
我強烈建議經營管理從業人員能系統、認真閱讀任正非系列講話，從他的講話裡，洞悉經營之道。
各位同好，大家一起，把閱讀任正非講話作為自己的一次經營思想的洗禮過程。
【導 讀】為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005 年正式註冊華為大學，為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。2016 年 9 月 20 日，華為大學新校區在東莞松山湖高新區大學路開工建設，新校區總面積約 500 畝，新校區建成後將會從深圳整體搬到東莞辦學。注意華為對黨委的職能定位：行使對幹部的“否決權與 彈劾權”。
―任正非在華為大學和黨委領導座談會上的講話 2006 年 11 月 20 日
今天我受孫總委託，召集大家開會，主要講一講華為大學和黨委下一階段的工作方針。
EMT 的 830 決議已經明確，華為在通信領域不做資本性的交易，將長期保留通信網絡的開發、銷售和服務的體系。這個體系將來受社會進步、技術進步的影響，產品會變得越來越不值錢，像雞肋一樣。許多公司會選擇逐步放棄，而人們還是需要這些東西的，我司將堅持不動搖的持續開發，維護這些雞肋產品。
華為怎麼把雞肋做成美餐？
第一，人的奮鬥精神是不能丟失的，這方面幹部將是決定的因素。
第二，管理必須是非常優良的。也就是說流程簡潔通暢，監管簡單有效。
這樣就建成了一個優秀的能推出質量好、低成本產品的 IPD 研發體系；以及覆蓋全球的質量好、服務優、內部運作成本低的營銷服務網絡；以及一個支持業務發展的優良的管理、財務支撐體系；人力資源體系充滿和諧，同時最富有組織競爭力，以及個人努力的空間與機會。整個體系這時冗員很少。
第三，在這些低利產品中，要生存下來，唯有實現高質量、優質服務、內部運作低成本和優先滿足客戶需求。
就像薇苷菊一樣，在低生存條件下蔓延生長。以後切一塊這個優質的管理平臺的一部分，獨立出去再種上有上升勢頭的產品，必將產生很快的增值。
華為大學能不能把“將軍的搖籃”這句口號公開喊出來，當然，這將給教學極大壓力，給學生極大壓力。我們執行830計劃，最大的困難是缺少帶兵的人，缺少優秀的擁有成功實踐經驗的幹部。這些人在學習與實踐中，會逐步成長為各級管理骨幹，我們稱之為“將軍”。
華為大學在這個歷史時期應負有很大的使命。要研究一下，黃埔軍校、抗日軍政大學、西點軍校為什麼出了這麼多將軍。
為什麼我們擔負不起這個歷史使命來呢？
黃埔軍校培養了林彪、徐向前、陳庚……等一大批共產黨、國民黨的高級將領，你們分析一下，黃埔軍校為什麼能夠培養出這樣的學生？抗大為什麼能培養出一大批走上抗日前線的將領？抗大畢業的 20 萬學生對中國革命和建設起了多大作用......。
現在我們也要北伐了，為什麼我們擔不起這個歷史使命來呢？擔不起這個責任來呢？我們要研究我們的教學方法。
抗大的校訓是什麼？西點的校訓、黃埔軍校的校訓是什麼？我們華為大學有校訓嗎？抗大的“三八作風”，“堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術，團結、緊張、嚴肅、活潑”；西點有“國家、責任、榮譽”；他們都有鮮明的口號……
黨委以前是落後員工與公司的隔離帶，今天這個隔離帶交給人力資源系統的工作小組，他們成立另一個機構來做；黨委還是要行使“否決權與彈劾權”，也就是選拔幹部。通過否決權的過濾作用，讓優秀的幹部浮上來，通過彈劾權，將在行使否決權中遺漏的不稱職的幹部再否決。確保大量的優秀的幹部迅速的奔跑。華為大學就是對這些選拔出來的一批特優秀的幹部進行素質培養，使這些土八路能駕駛坦克、導彈、巡洋艦……。
你們的任務，是相輔相成的，都是為了選拔幹部。“否決權”和“彈劾權”是非常大的權力。你怎麼用好這個權力，怎麼選幹部。怎麼把華為大學變成培養將軍的搖籃，怎麼把這個口號喊響？從歷史上來看，為 什麼西點、黃埔、抗大出了這麼多將軍，你們都要好好研究一下，這些都是榜樣。 你們還可以看看劉伯承、陳賡的電影，他們怎麼組建南京軍事學院、哈軍工。
項目管理是連排幹部走向將軍的必修課。否則怎麼可以組織現代化軍隊呢？我們的各級幹部都要練就 200 米近戰的硬功夫，要敢於刺刀見紅。各級幹部一定都要用業餘時間通過項目管理的考試，二年內 20 級以上的幹部通不過考試的，要免除職務，機關要延伸到 18 級。可以象“託福”一樣，不計考試的次數，一定要考及格。然後逐級考下去，直到科以上幹部全部為合格者。
我們要用三年時間， 將總部機關從中央集權的管理中心，逐步轉換為支持、服務中心，以及擔負起監控的職能。我們不僅要將指揮所建立在聽得見炮響的地方去，而且要使資源能及時、準確、有效地配置到項目，讓項目通過 IT 擁有指揮決策權，資源的合理、有效的調度配置權。三年後決不允許擁有資源管理的人，通過 IT 遙控戰爭。
三年內要將機關主管支持與服務的主官，轉變成有成功實踐經驗的幹部擔任。同時， 承擔具體支持與服務的工作人員，也必須擁有所服務業務方面的實踐經驗。這是一場大的人事變革，大家都有充裕的時間，完成自己的轉換。
外面有一篇文章，說華為過100 億美元，有一道難越的坎，我看寫得很實在。我們從質變到量變，再從量變到質變，沒有這麼簡單，這麼樂觀的。華為對大項目執行端到端的及時、準確、高質、高效的交付，確實碰到了葉公好龍的問題， 現在項目越來越大，執行越來越困難，我們在合格幹部方面準備還不足。
現在有的項目是一片混亂，巴西項目、埃及項目都出了問題，就是缺少合格的幹部。我們後繼幹部是否能跟得上公司的高速發展？已經成了我們成敗的關鍵。我們要加快各級項目經理級的幹部考核、培養，讓他們在實踐中，通過項目的管理，完成遴選。
我認為，每個幹部都不要走向極端，極端會產生爭論、“戰爭”，是有可能釀成對成熟流程的破壞。我為什麼講灰色，灰色就是不要使用“革命”的手段，要以改良的方法對待流程變革，要繼往開來，不要推倒重來。只要有黑和白兩種極端觀點存在，這兩種觀點總會交戰，最後結果就是什麼事情都做不成；灰色就是兩種觀點妥協了，形成一種東西，就不要爭了，好好幹吧。我們不允許華為公司有黑白觀點的存在，每個人都要講實事求是，講你怎麼來做，我考你項目技能。
現在我們不缺項羽之類的勇猛之士，為什麼不能產生真正的將軍？因為我們不給這些草莽英雄以制度化、規範化的作業方法的教育。但這些培訓，不是從任何西方課本中下載中來的，而是要結合我司的實踐。要活學活用，急用先學，系統全面的教育要與解決現實問題結合起來。
黨委和華為大學都是我們選拔幹部的重要陣地，黨委行使“否決權”，華為大學行使“培養權”，兩個權力不一樣，但卻共同都是為了選拔將軍。黨委融入華為大學培訓中去，執行兩個權利。華為大學要針對主要矛盾，主要針對管理技能進行培訓，答辯中面面俱到，講得十分“精彩”的人，不要給高分，能解決實際問題的才給高分。
講師必須是有實踐經驗的人，沒有實踐經驗的教官不能講課，只能做組織工作， 而且以後全部都要到前線去。戰爭沒有你想象中那麼複雜，也沒你想象中那麼簡單，你們講了半天抓不住要領，不知道仗應該怎麼打，因為你不懂，所以講了半天都是遊戲。真正戰爭時，需要抓住主要矛盾，要抓主要矛盾中的主要問題，然後就攻其一點，注意迂迴。
我認為所有的教學案例都要來自於華為和社會的真實性案例，本本主義的案例一個也不要。真實的案例雖然不可能成為很好的培訓教材，至少它是正在實用的， 這是他做成功的，他是想明白的，所以別人可以利用這方法去做，如果還差兩點， 你可以去補充。關起門來編的案例，都是想當然的，打起仗來決不會用這個案例。 課程不要盲目正規化。
我認為華為大學當前的方針，就是要培養將軍。但是不排除你們原來已經成熟的系統，繼續多層級的去培養，為什麼不把項目經理級的、連排級的培訓放到前線去，而別放在家裡呢？為什麼不可以函授，為什麼不可以搞網上大學？項目經理的培訓系統已經成熟了，我們就可以用函授、網上大學來培訓，讓函授學生也進步啊。
你們是否能夠喊出你們的口號“這裡是將軍的搖籃”？如果不這樣，你們就脫離這個時代，就像在世外桃源一樣，就沒有和現在形勢的緊迫感結合起來，你們的重要作用就沒有得到公司各個部門的認同，這一點對你們很重要。
我們要北伐了，你們不給我們培養出將軍來怎麼行？都要好好想一想。
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