中国民营企业海外并购的案例并不少，但能成功融合的屈指可数。10年前，吉利收购沃尔沃曾不被看好，结果却有意外惊喜。再看接盘过同一”血统“的塔塔，结局难免让人唏嘘。

鲸商(ID：bizwhale)原创 作者 | 邓勇兵 作者系管理学博士，哈佛商业评论中文版前高级撰稿

两天前（3月28日），吉利并购沃尔沃10周年。

回顾过去10年，沃尔沃汽车在全球的销量相比2010年翻了一番，在中国的销量增长了5倍。在刚过去的2019年，沃尔沃汽车的销量自成立93年来首次突破70万大关。其中，大中华区总销量达到16.1万辆，是全球市场有史以来单一市场最高销量。营业收入和利润也有不俗的表现。

吉利的数据同样令人吃惊：2009年收购沃尔沃之前，吉利汽车的销量为32.7万辆，2019年销量为136.2万辆，十年销量增长316.5%，连续3年突破百万辆规模。营收也从百万级跃升至千万级，与净利润均实现了10年接近10倍的增长。

一路攀升的业绩，支撑着吉利从一家名不见经传的中国本土民营企业，跻身于全球大企业行列：2012年起连续8年进入世界500强，营收超3300亿，同样一路攀升至220位，成为全球增长最快的汽车企业。

那么，这桩原本并不被外界看好的交易，是如何实现逆袭的？

01“蛇吞象”：曾不被看好一桩的并购

1999年，沃尔沃乘用车部门被母公司以64亿美元卖给福特汽车集团，成为福特旗下的全资子公司。在进入21世纪的时间里，可能是文化差异，也可能是福特汽车主要精力集中在原有品牌的原因。

沃尔沃的销售业绩，几乎是一路下滑，从此便风光不再。始于2007年由次贷危机引发的全球金融风暴，更是令沃尔沃雪上加霜。2008年，沃尔沃出现巨额亏损。

出于自保——当然，彼时福特的理由是要回归到“ONE Ford”（一个福特）的战略，2008年3月26日，福特汽车先是将旗下两个著名品牌：路虎、捷豹，以23亿美元的价格，卖给了印度最大的集团公司塔塔集团。

接着，差不多是两年后的同一时间，也就是2010年3月28日，福特再以18亿美元的价格，将沃尔沃轿车公司100%的股权，以及包括知识产权在内的相关资产，卖给吉利集团。

这桩被称为“蛇吞象”并购交易一时引起了全球范围内的轰动，也遭遇了来自各方的质疑，包括沃尔沃的员工以及他们所在的工会组织。沃尔沃的员工担心吉利会在“偷走”沃尔沃的汽车技术之后很快将沃尔沃抛弃，他们也担心如果将制造业务转移到中国内地，会夺走他们的工作机会。

当然，他们更不相信这家只有十年左右廉价汽车制造经验的中国公司，能管理好沃尔沃这家已有七十余年精良汽车制造经验的瑞典公司。

而吉利收购沃尔沃并不是第一桩由中国公司收购欧美知名公司的交易。

出于借船出海的考虑，一些实力已逐渐强大的中国公司，会选择收购欧美知名品牌，以提升自身知名度，快速拓展国际市场，积累国际市场运营的经验。或者出于资源互补的考量，会选择用市场换技术与管理的方式，实现在技术与管理的方面的快速提升。

中国企业整体并购国际知名品牌，或者部分并购其某项业务的案例，自2004年联想收购IBM PC业务拉开帷幕，一直到2010年3月吉利的这次并购，达到了第一个高峰。

在那前后十年里，涌现许多海外并购案例，包括TCL收购汤姆逊和阿尔卡特、海尔收购三洋白家电、中联重科收购意大利CIFA、三一重工收购德国普茨迈斯特，还有与吉利同在企业行业的上汽集团收购韩国双龙汽车，无不在国际社会引起强烈反响。

尤其是，在各自完成收购之后，前后跨度差不多也有十年左右时间的艰难整合过程，更是令外界的担忧远远多过于期待。这期间，有些并购已归于失败，比如上汽集团对韩国双龙的收购，原因就在于工会的阻扰。

彼时，沃尔沃汽车工会组织发起了声势浩大的反对活动，并给当地政府施加了压力。好在瑞典的工会组织不像韩国的工会组织那么极端，他们表达了自己的疑虑，并提出了自己的诉求，他们希望和吉利对话。

而吉利选择了开放的姿态，多次邀请工会组织代表专程前往中国，与李书福面谈，并参观吉利集团和那里的生产基地。

02“第二本土市场”与“放虎归山”

尽管当时的沃尔沃的工会主席格林和其他工会代表并没有透露和李书福多次见面之后谈了什么，或者说李书福和吉利向他们承诺了什么，但从并购完成后吉利汽车对沃尔沃的经营管理中，也可以找到很多线索。

在我看来，有两个至关重要的因素起了决定性作用：一是李书福提出要将中国作为沃尔沃的“第二本土市场”来建设和发展的战略；二是李书福提出吉利对沃尔沃的管理实行“放虎归山”的策略。

2013年，在吉利并购沃尔沃两周年的时候，我曾对李书福做过一次专访，问及了吉利接手沃尔沃后的经营策略，李书福提出要将中国作为沃尔沃的“第二本土市场”来建设和发展的战略设想，因为“全球所有的汽车公司都是在中国赚了钱，在中国发了财再去反哺在世界各国的竞争”。

但“沃尔沃缺乏中国这一块市场，相对它的竞争对手欠缺这方面的优势”。李书福认为吉利并购沃尔沃以后，“要把这一块补上，要把这一块市场开拓出来，要在中国进行本土化，中国战略很重要。”

因此，他进一步提出要“巩固和加强在欧美传统市场的地位，开拓和发展包括中国在内的新兴国家市场”这种独特的战略构想。

而在管理方面，李书福提出要“放虎归山、充分授权、探索发展、深度协调”，即，一方面，尊重沃尔沃原有的管理、技术创新能力及其全球运营；另一方面，不断探索实现双方深度协同的方式。双方致力于在联合采购、联合开发、资金、物流、基础设施及人才培养方面展开协同，逐步从财务、生产制造到技术实现全方位融合。

在这次专访中，他进一步解释说：“尽管当时的沃尔沃遇到了一些问题，但它的底子是非常雄厚的，员工的素养是很高的，企业的文化底蕴非常深厚的，技术创新能力也是很强的，所以它恢复起来是很快的。”

“放虎归山，就是要让沃尔沃恢复到当年的雄风，恢复上个世纪五十年代的雄风，重新走到全球豪华车的第一阵营，领导全球汽车安全。”

“推动沃尔沃放虎归山战略，要使它重新找回过去的这种雄风，重新找回这种朴实的能力，这个它现在需要的。”李书福补充说。

现在看来，“放虎归山”，实际上就是给与了沃尔沃充分的自主权，充分调动了沃尔沃原有管理团队和员工的积极性。

尤其是后者，对于当时已深陷巨额亏损的沃尔沃而言，已攸关存亡——而事实上，后来的销售数据和财务数据，证明李书福并没有食言。

03重新重审“吉利经验”

吉利对沃尔沃的并购，成了全球多所著名大学商学院、管理学院教授们的关注对象和研究对象。其中，哈佛商学院教授Felix Oberholzer-Gee等学者撰写的《浙江吉利控股集团：收购沃尔沃汽车》，被收录进了著名的“哈佛商学院案例库”。

其中一些观点值得拿出来进行重新审视。

Felix教授认为，吉利收购沃尔沃取得了成功，不但沃尔沃扭转了局面，吉利自身也在诸多方面表现出色：一方面，吉利收购沃尔沃汽车改变了吉利汽车在市场上的竞争方式，和中国传统汽车企业的竞争方式完全不同。另一方面，沃尔沃拥有品牌，并且掌握技术，但却没有一个好老板，沃尔沃就是因为这个原因而陷入困境。

而吉利带来了资本，还有巨大的市场发展空间，而这些是沃尔沃的最需要的——这项研究，实际上也印证了李书福战略策略构想的正确性。

如果一桩并购，只有利于其中的一方，那未必谈得上是成功的，或者说至少要打个很大的折扣。成功的并购，一定是并购双方的相互成就。

除了前面谈及的沃尔沃和吉利在销售和利润方面的数据，吉利-沃尔沃的融合构架中，还诞生了一个定位在都市年轻一族的全新品牌“领克”，作为体现双方互补融合的一个新例证。

这个新品牌的主体是“领克汽车合资公司”，其中吉利汽车占50%股份，沃尔沃汽车占30%股份，吉利控股占20%股份。从2017年8月4日设立至今，虽然成立时间不长，但已展现了强劲的发展势头。

作为一个对比，印度塔塔集团在从福特手中收购捷豹路虎之后，除了延续原有的发展路径之外，曾在2008年推出了一款自有品牌的号称是“属于人民的汽车”的廉价车型：塔塔Nano。

其售价仅为2500美元，约合人民币17500元不到，但该车并没有达到理想的销售业绩，有消息显示，2018年6月，塔塔汽车仅生产了1辆Nano，出口量为0。塔塔宣布该车型在2019年停产。结局，难免让人唏嘘。

然而，今日之吉利-沃尔沃的“十年之痒”已过，但面临整个汽车市场在全球疫情及增长疲软情况下，如何走出阴霾？

或许在并购十周年欢庆声中，掌舵人李书福正在冷静思考，吉利-沃尔沃如何走好下一个十年。作为旁观者，我与鲸商也将持续关注与研究。

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