豐田的成功從某種意義上來說，也可以說是供應鏈管理的成功。
瞭解豐田如何充分藉助供應商實現材料、產品創新，推進汽車想更好、更便宜的方向發展，滿足消費者需求。
豐田供應鏈管理在連續多年被AMR Research，Garter等機構評選上榜，在汽車行業處於領先地位。
關鍵點：
豐田不僅僅與供應商發生業務，而且幫助供應商發展；
豐田緊密的和供應商合作，培養忠實的相互信任。
豐田是供應商的#1首選客戶
他們已經發現了這樣做對高效工作的魔力。
在供應商管理工做中，豐田強大的研發、工程、生產、採購部門是一個統一的整體。
注意：
豐田依靠供應商能力管理汽車價值總價值的70%；
豐田供應商完成了50％以上的汽車設計，只有不到一半的設計是豐田自己完成的。
豐田在發展供應商網絡上的投入
供應商網絡
豐田首創了在供應鏈中相互分享知識的做法，現在已經由供應商們發揚光大。
Kyohokai (豐田日本供應商聯盟)在1943年建立，主要包括部件供應商，目前包括大約210家廠商）
AMA (豐田美國供應商聯盟)於1989年建立，目前包括約100家廠商
這個網絡幫助所有成員傳播積累的知識。
供應商網絡成功的關鍵要素
對供應商的信任非常重要；
豐田會公開、共享明顯對供應商有幫助的信息；
公開的信息是沒有知識產權的，便於廣泛傳播；
舉辦各種管理主題論壇(質量、成本、安全等)，內容由供應商根據需要選擇；相互影響的供應商會組成小組。
顧問組
為供應商服務的顧問組，幫助豐田及供應商解決運營中的問題；
位於日本的運營諮詢部門和美國的供應商支持中心基本是免費為供應商服務。這個部門由具備豐富經驗的顧問和經理人組成。
豐田的退休人員也為他們的供應商工作。這有助於和供應商的溝通。
同時豐田會“借出”員工給供應商，幫助他們瞭解“豐田模式”。
供應商評價
每年豐田會傳達明確的期望給供應商。這些期望會被轉化為明確的行動計劃。
供應商評價體系稱為QCDDM(質量quality，成本cost，開發development，交付delivery，管理management)
評價採用定量方式(但暫時沒有詳細資料說明是如何定量的)。所有評價要素都能得到100％的供應商將成為首選供應商。
所有供應商每年會集中開一次大會，期望者當著所有其他供應商的面獲得(首選供應商)表彰。這激勵他們未來持續不斷的努力。
供應商的更新頻率並不是很高。豐田一共有200－300部件供應商，過去10年之間僅增加了大約40－50個新供應商。
豐田決不接受一個有出眾的研發能力，但是其他某一方面有嚴重缺陷的供應商。
豐田通過研發競爭選擇最好的供應商。多個供應商通過豐田給定的規格標準開發原型產品，只有最好的供應商可以得到業務。其他供應商只能寄希望於通過競爭得到提高，去爭取下一次的業務。
這種做法使得每一種部件只有一個供應商
引入新供應商的渠道
供應商中心位於豐田總部。
已有的供應商和新供應商會前來介紹他們的產品。大約2－3天一家公司，一年40次左右。有時也有供應商聯合前來介紹一套跨供應商的解決方案。
供應商指引是供新供應商使用的。這個28頁紙的手冊包含詳細的條款，告訴新供應商如何融入豐田的供應網絡。
在選擇供應商之前，豐田必須有實地的考察，而不僅僅是依靠供應商的報價和設計。豐田必須看到原型產品。
已被證實的卓越執行
項目(汽車改款)－比競爭對手快40％。
40個月之前，概念設計完成；
36個月之前，標準確定；
20－24個月之前，具體設計(風格)確定，以便緊跟最新的流行趨勢。
首席項目工程師
首席項目工程師對項目整體負責。他是決定車裡會有什麼的人。
消費者研究數據和信息很重要，但是汽車開發也受到此人激情和偏愛的影響。
定價、銷售目標、預測由市場部決定。(預測並不是十分準確，採購實際下訂單時需要根據自己的經驗和市場趨勢加以調整)
首席項目工程師經常還身處另一個項目團隊，被另一個首席項目工程師管理。
此人須具備至少20年在豐田工作的經驗。
一個項目通常有一名首席項目工程師(Corolla這樣的項目可能有2名)。
全公司有60－70首席新項目工程師－除了一個都在日本。
這些首席項目工程師彙報給Managing Officer，而Managing Officer彙報給首席設計官(Chief Designing Officer)。
消費者研究的故事
當開發首款Lexus時，豐田的目標客戶是富有的美國人。
於是豐田的首席項目工程師以及設計團隊去了美國，專程體驗百萬富翁的生活。他們租了一套別墅，遊艇，甚至私人飛機。
成本節約
豐田有和供應商有一個口號：
CCC－Construction of Cost Competitiveness in the 21C：目標是在3年內把部件的價格降低到全球標杆水準的90％。
供應商們非常嚴肅的面對這項挑戰，各自設置了更高的目標。
豐田和供應商一起研究成本節約的方法，比如部件標準化
可供借鑑點
21世紀的競爭是系統的競爭，而不是單個公司間的競爭。自我優化的同時，我們需要主動的、系統的培養提高合作伙伴的能力，這相當於在戰爭中加強自己盟軍的力量。
一個公司可以在一個領域做到優秀，也可以在很多領域做到良好。但如果想在大多數領域都做到優秀，借用外部力量會比自我進化更快、更省力。所以社會分共是約來越精細的。
作為連通公司內部客戶和外部供應商的橋樑，採購需要及時將內部戰略翻譯成對供應商的要求。
供應商貴精不貴多。對於關鍵、戰略供應商，當其能力有限時，公司內各部門需要攜手幫助、培養其成長。
豐田與供應商之間信任關係主要體現在對待成本的態度上。豐田與供應商在確定成本時增加透明度，即彼此瞭解對方生產過程中成本結構的相關部分，這使得共同應對成本壓力成為可能。另一方面，豐田對供應商的充分信任會取消供貨質量的檢查，大大削減了交易成本。同時，信任使得供應商主動提供自己開發的技術，並在基礎技術上提供專業諮詢，確保了技術持久的競爭優勢。豐田汽車從這種信任關係中獲得了很大收益，產品進入市場的速度更快。
經營理念是蘊涵在豐田企業文化中的歷史因素。對於一般汽車生產廠商來說，製造成本的70％－80％都是從供應商那裡獲得，因此降低產品成本最大的機會來源於外部供應商提供的原材料、零部件和技術。豐田汽車也一直致力於降低成本的活動，與傳統的供應商管理模式相反，豐田汽車成本的降低並不是以犧牲供應商的利益為代價，它將供應鏈上所有的企業都作為企業集團的部分。擴展的企業把改善彼此的經營業績作為共同的目標。
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