“你可以說‘不’，但怎麼說關係重大。”
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作者：道格拉斯·斯通（Douglas Stone） ，希拉·漢（Sheila Heen）
作為人際溝通方面的諮詢師，我們總是不遺餘力地讚美反饋給個人和組織帶來的好處。反饋能幫助人們學習和改進。
在人們心目中，一個善於接納反饋意見的人工作能力更強，也更容易合作。如果組織成員能夠從反饋中增長技能，改善合作關係，那麼整個組織也必然從中受益。
這一切似乎不言自明。但是，我們一旦將這種“歡迎反饋”的態度帶到實際工作情境中，面對真實的工作人群、工作任務、組織機構和共事夥伴，問題也許就不那麼簡單了。
單純告訴別人要“聽取反饋意見”，也許他馬上就會反問：
“
如果反饋意見很糟糕，甚至根本就是錯誤的怎麼辦？如果我已經做到了極致，再也沒有能力改變了怎麼辦？如果對方給我反饋意見只是為了應付差事，好在框裡打個勾怎麼辦？
是不是在某些情況下，不採納反饋意見反而更好？當然是。那麼現在的問題就變成該如何拒絕反饋。在拒絕職場反饋的同時，是否能避免名譽受損、關係破裂、工作不保？
1 三類不同的輔導方式
我們在Thanks for the Feedback一書中提出，反饋大致可以分為三類：
感謝型——“感謝你付出的努力”；
評價型——“同別人相比，你目前的成績是這樣的”；
輔導型——“這些地方是你可以改進的”。
在本文中，我們將重點討論輔導型反饋，因為面對輔導意見，人們必須做出反應：或採納或摒棄，或改變或維持現狀。
輔導型反饋共有三種。巧妙應對此類反饋的第一步，就是要知道自己得到的究竟是哪一種輔導。
1改進型輔導
說起輔導，我們大多數人想到的都是這種類型的反饋。如果我是反饋者，我提供改進型輔導的目的就是幫助你在某一方面做得更好：“你目前這種做法阻礙了你的進步，你可以試試這樣做，應該會更好一些。”
2關係型輔導
在提供關係型輔導時，我的目的是要讓你明白你的行為對我本人、對我們彼此之間的關係有何影響。
比如說：“你向客戶介紹我時，稱我為‘一位年輕同事’，我擔心客戶會據此認為我經驗不足，能力不夠。”通過關係型輔導，我希望你有所改變，改變的受益人不是你，而是我，是我們彼此的關係。
3命令型輔導
在層級式組織中，你有時需要聽從上級領導的命令：“就這樣吧，你看著辦。”
命令之所以是命令，在於它既是發號施令者的意圖體現 ——“我是老闆，我來告訴你該做什麼，你照做就是”，又發揮了“你看著辦”的效力——“你不照辦的話，我就把你從項目上除名。”
對上述三類輔導意見，你都可以說“不”。但如果把反饋意見比作“禮物”，那麼顯然有些禮物很容易拒收，有些則不然。
2 命令型輔導
對命令型輔導說“不”是最難的。如果我向你提出命令型輔導意見，而你通過言語或實際行動拒絕接受，那麼我難免會有以下想法：你不聽話，你對成功沒追求，你只顧自己，你不善於溝通交流，你和組織的匹配度不高。這些結論，你至少佔一項。
有沒有辦法在拒絕命令型輔導意見的同時，避免給領導留下上述負面印象？從一定程度上來說，有。
關鍵在於你要認識到，你可以同領導對話交流，共同解決問題，但同時也要明白，領導才是最終的決策人。此時，你既不要說：“您是老闆，您說了算”，也不要說：“我才不管你是老闆呢，這事沒門兒。”
你應該這樣說：“您是老闆，決定權在您，我會尊重您的決定。但是讓我們一起來解決問題，看看能不能找到對我們兩人都有利的辦法來推進這項工作。”
所以，如果你的上司說“從現在開始，我們不可以在家辦公，都必須在辦公室辦公”，你不必直接回答“行”或“不行”，你可以試著詢問：“您的決定我當然照辦，但您可以把具體考慮告訴我嗎？您希望這樣做會帶來哪些好處？有沒有一些正當的理由，讓員工可以偶爾在家辦公，只要這樣做不會開很壞的先例，也不會給公司行政管理帶來不必要的負擔？”這樣說既尊重了領導的權威，同時還能引導他解決問題。
當然，事情不會總是按照你的意願發展，但你通常可以實現一些比較重要的利益，同時保護自身聲譽和人際關係免受損害。
3 關係型輔導
如果他人提供反饋意在改善關係，那麼要拒絕的話就比較複雜了。第一步，你需要確定這一輔導意見到底是關係型的，還是改進型的，這有時並不容易。
接著我們上文討論的話題，設想你有這樣一位同事，他不是你的上級領導，而是你的平級，甚至是你的下屬，他提出的輔導意見是：“多點時間在辦公室裡辦公，要比在家辦公，工作成效更好。”
這是一種改進型輔導，因此可以簡單拒絕。你可以直接說：“哦，我在家工作效率要高很多，所以我還是想多在家裡上班。”
但如果你的同事提意見不是想幫助你改進工作，而是為了自己的利益怎麼辦？比如說，她想讓你在辦公室工作，因為她時不時需要你籤支票，方便付錢給她聘用的供應商。你行蹤不定的話，她工作會有壓力，發郵件追你既耗時間，又費心力。
當討論是發生在這樣的場景裡，就需要考慮關係因素了。關係問題的核心在於你的行為對他人有何影響 。
此類信息可以概括為：“你做的X，會對我產生Y影響，所以請你別做X（或是改做Z）。”
如果你收到的是關係型輔導意見，澄清你的行為有何影響就很關鍵：“我行蹤不定對你有影響是嗎？能說得具體一點嗎？你多久開一次支票？如果你需要等我到辦公室，或不清楚我什麼時候到，會有什麼影響？”
要讓對方知道，你很在意這件事對她的影響，然後就像處理命令型輔導意見一樣，試著溝通商量。
如果你最終決定對這條反饋說“不”，那麼不同的拒絕方式可能會產生截然不同的效果。
“嘿，我在家工作效率更高，所以我還是要繼續在家上班”，這種表態意味著，你既不瞭解也不在意對方擔心的問題。
換個說法也許更好：“根據我們的討論，我想我的辦公方式給你增加了額外的工作和焦慮。但如果我多來辦公室，我也有代價。不如我們再想想有什麼辦法，既能減輕你的工作壓力和心理焦慮，同時我的時間成本和工作效率也不會受到太大影響。”
在面對命令型輔導時，服從權威同解決問題並不矛盾，同樣，在處理關係型輔導意見時，你要重視自身行為給對方帶來的影響，但這並不會對解決問題構成障礙。
4 改進型輔導
在反饋意見中，改進型輔導意見最容易拒絕。如果有人給我提改進型輔導意見，這意見就是因我而提，和我有關。因此從道理上來說，我最有資格評判這條意見是否對我有幫助。
雖說改進型輔導意見主要跟我有關，但很少只和我一人有關。給出改進意見的人自然希望他們的意見得到尊重，從這一點來說，他們也是有私心的。
儘管他們會強調，改進意見完全是為了我好，但他們一定會注意觀察我接下來的動作。如果我沒有采納意見，他們可能會因此得出結論，認為我根本無意改進。
因此，儘管改進型輔導意見處理起來相對容易，但完全置之不理也會帶來一定麻煩。
還是回到那個關於在家辦公的場景。
第一次是上級領導要求你到辦公室辦公，第二次是同事希望你來辦公室，主要是為了方便他工作。
而這一次，我們假設有位導師，單純為你的職業發展考慮，真心實意地向你提出改進建議：
“
我明白你在家工作效率更高，但多接觸瞭解辦公室裡的其他公司領導對你的職業發展會很有幫助。所以，無論效率是否會受影響，你最好還是每週安排幾天來辦公室上班。
在決定是否接受這條意見之前，你應當先把它吃透，同時務必讓提意見的人知道你完全理解這條意見。首先，你需要問清楚進辦公室上班對導師會有什麼幫助，以及導師認為這將給你帶來哪些好處。
一旦你做出決定，就要回到起初的問題，把你的想法告訴導師。不要只是告訴他你的結論（“我還是決定不來辦公室”），還要把自己的理由講清楚，比如你認為進辦公室能獲得哪些好處，需要為此付出什麼代價。
要讓對方知道，你是經過了認真權衡才做出這一決定的。
“四年前您剛加入這家公司時，公司規模還很小，員工的晉升都由創始人說了算。但如今，據我瞭解，決定我個人職業發展的不是創始人，而是公司負責生產的副總裁，我和他很熟。我住得離他不是很遠，我和他每週至少有一次共進午餐的機會。
雖然到辦公室上班對我來說有其他方面的幫助，但就職業晉升而言，我想最好還是把時間集中用於開發產品內容，而不是耽誤在上下班途中。”
5 透明產生信任
在以上這些情景對話中，透明非常關鍵，能給你帶來很大的幫助。你不必去猜測某條反饋意見是命令還是建議，反饋者是為你著想還是為自己打算。你可以開口問。
如果你無法確定哪種對話方式符合所在公司的文化，你可以這樣問：“我們收到通知，從現在開始需要到辦公室上班。如果我們對此有想法或疑問，怎樣提出來才不冒昧？”
拒絕反饋意見並非易事。但在許多場合下，只要注意技巧，對反饋意見說“不”也未必會帶來麻煩。重要的是要準確判斷輔導意見的性質，把對方的利益訴求弄清楚。
一旦你做出決定，記得要把自己的結論，以及得出結論的思考過程告訴對方。你可以說“不”，但怎麼說關係重大。
作者簡介：道格拉斯·斯通和希拉·漢，Triad Consulting Group創始人，哈佛大學法學院（Harvard Law School）講師，他們合著了Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most和Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well兩本書。
原文《如何對反饋意見說“不”》
刊登在《商業評論》2020年2/3月號
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